Анализ процесса профессионального отбора персонала для организации

Администрация городского округа Самара

МОУ ВПО Самарская Академия Государственного и Муниципального Управления

Факультет управления и информационных технологий

Кафедра управления персоналом

 

Анализ процесса профессионального  отбора персонала для организации

Курсовой проект по дисциплине

«Маркетинг персонала»

студентки 761-Д группы, 5 курса

дневного отделения Масловой С.В

 

Научный руководитель

 

ст. преподаватель  Подолян Е.А

 

 

Самара 2010г.

 

 

Содержание

 

Введение

 

Глава I.Теоретические аспекты отбора персонала

 

1.  Технологии предварительного  отбора кандидатов

 

2.  Основные принципы отбора  кандидатов

 

3.  Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов

 

Глава II. Анализ системы отбора персонала  в холдинге «Атлант-М»

 

1.  Общая характеристика холдинга

 

2.   Кадровая политика

 

3.  Применение технологии ассессмент - центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга  «Атлант-М»

 

Глава 3. Проблемы отбора кандидатов и  пути их решения

 

Заключение

 

Список литературы

 

 

Введение

 

 

 

Отбор кадров является одной из центральных  функций управления персоналом, поскольку  именно люди обеспечивают эффективное  использование любых видов ресурсов. От того, как проведен набор и  как подобран персонал, зависит вся  деятельность организации.

 

Актуальность темы исследования заключается  в возрастающей роли эффективного управления персоналом в условиях современного рынка труда, которая радикально изменилась в XXI веке и требует более  детального рассмотрения.

 

Объектом исследования данного  курсового проекта являются новые  технологии в отборе кандидатов.

 

Предметом исследования служат методы, применяемые в организациях при  отборе.

 

Целью данного курсового проекта  является изучение процесса профессионального  отбора персонала для организации  в целом.

 

Поставленная цель определила необходимость  решения ряда следующих конкретных задач:

 

-   выявить основные принципы  отбора персонала;

 

-   провести анализ современных  систем отбора персонала в  организациях;

 

-   сформулировать рекомендации  по применению новых технологий  в отборе кандидатов на российских  предприятиях.

В первой главе рассматриваются  теоретические аспекты отбора кандидатов.

Во втором разделе проводится анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М».

 

Третья глава посвящена проблеме применения новых технологий в отборе кандидатов на российские предприятия, а также предлагаются пути ее решения.

 

Глава I. Теоретические аспекты  отбора персонала

 

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор  кадров: от того насколько грамотно подобран персонал в организации  зависит ее дальнейшая деятельность.

 

Наем на работу представляет собой  совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными качествами и  квалификацией, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения  на работу начинается процесс управления персоналом[1].

 

У руководства службы управления персоналом сразу возникает вопрос: где искать необходимых работников, как информировать  их об имеющихся рабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.

 

1.  Технологии предварительного  отбора кандидатов

 

Существуют два возможных источника  найма: внутренний и внешний. Внутренние источники подразумевают использование  внутренних кадровых ресурсов организации  для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала  использование возможностей внутреннего  конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних  источников найма требуемых специалистов[2].

 

·  Внутренний конкурс. В некоторых  организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При  объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.

 

·  Совмещение профессий. Этот метод  целесообразно использовать, если объем  работ небольшой или исполнитель  требуется на время, например, когда  другой сотрудник находится в  отпуске. В российских производственных организациях в последнее время  достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами  организации.

 

·  Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с  одной должности на другую в пределах одной организации.

 

Внешними источниками привлечения  кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее  время, но обладающие профессиональными  и деловыми качествами, которые позволили  бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:

 

·  Государственные и частные  службы занятости.

 

·  Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими  потребность в квалифицированных  кадрах, но не обладающих финансовыми  средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется  через средства массовой информации.

 

Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня.[3] По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание людей из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами».

 

Кроме вышеназванных, в настоящее время различные организации для эффективного подбора персонала все чаще используют и нестандартные методы.

 

Аутсорсинг персонала – это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть сложностей по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно отслеживают ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

 

Возможности Интернета для найма. Актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную  должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают, во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, желающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками[4].

 

В настоящее время компании, которые  находили до сих пор сотрудников  через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств.

 

В настоящее время постепенно доля стандартного рекрутинга менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше. Кроме того соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, а так же дополнительным мотиватором является тот факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития.

 

К сравнительно новым формам найма  относится и «система обязательного  набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым  работникам фактически вменяется в  обязанность перейти на другое предприятие  данной компании. Также к числу  новых форм найма относится и  так называемый «групповой пожизненный  наем»: администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую  группу людей, и  поэтому не несет персональной ответственности  перед каждым отдельным работником.

 

2.  Основные принципы отбора  персонала

 

Отбор персонала - это серия мероприятий  и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления  из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для  вакантного места работы.[5] В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

 

1.  оформление анкетных и биографических  данных;

 

2.  анализ рекомендаций и послужного  списка;

 

3.  собеседование;

 

4.  диагностика профессиональной  пригодности, включая деловые  и личностные качества;

 

5.  медицинский контроль;

 

6.  анализ результатов испытаний  и вынесение заключения о профессиональной  пригодности;

 

7.  принятие решения о найме  на работу.

 

В процессе отбора отсеивается часть  кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они  сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум  ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень  кандидата, тем больше потребность  в использовании всех шагов отбора.

 

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:

 

1.  Оформление анкетных и автобиографических  данных.

 

Претенденты, прошедшие предварительный  отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке  личный листок по учету кадров, автобиографию  и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они  должны выявлять информацию, более  всего связанную с производительностью  и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать  в открытой форме, предполагающей развернутый  ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность  отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для  каждого рабочего места, должности.

 

2.  Анализ рекомендаций и послужного  списка.

 

Тщательно изучается и анализируется  послужной список каждого претендента  и подготавливаются вопросы для  собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и  менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда  потребуется отзыв о претенденте  с предыдущего места работы. В  целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего  места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

 

3.  Cобеседование.

 

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям. Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование: