Анализ конкурентных преимуществ фирмы

1) конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;

2) природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;

3) предпринимательской и инновационной активностью в регионе;

4) уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;

5) уровнем международной интеграции и кооперирования региона.

На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в отрасли региона.

1.3.     5 сил конкуренции

     Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера, изданную в 1990г. в США, в 1993г. — в России. Глобальные исследования в течение нескольких лет проводила основная группа из 24 человек — ученых и специалистов США, Японии, Германии, Великобритании, Италии, Швеции, Дании, Кореи, Швейцарии. Информация была собрана по перечисленным странам за 1970—1987 гг. По М. Портеру рассматриваются следующие стадии конкурентоспособности страны:

1) стадия факторов производства; 2) стадия инвестиций; 3) стадия нововведений; 4) стадия богатства.

     На первых трех стадиях происходит экономический рост страны, а на последней стадии — стадии богатства — происходит спад конкурентоспособности М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Детерминанты конкурентного преимущества страны.

           Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный "ромб", — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

     М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 1.2.)

Рис. 1.2. Пять сил М. Портера, определяющих конкуренцию в отрасли

           Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль.

     Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т.д.), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

     Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя зависит от следующих факторов, сколько у фирмы покупателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя, (это делает товар "чувствительным к пене"). Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб производства и необходимость подключаться к сети посредников).

      По мнению М. Портера позиция фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

     Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

     Типовые стратегии фирм в координатах: сфера конкуренции — конкурентное преимущество представлены на рис.1.3.

Конкурентное преимущество

                                              Меньшие издержки                  Дифференциация

                     Широкая цель

Сфера конкуренции

                         Узкая цель
 

Рис. 1.3. Типовые стратегии фирмы

М. Портер приводит систему ценностей (рис. 1. 4.) и цепочку ценностей фирмы (рис. 1.5.)

Рис. 1.4. Система ценностей

Рис. 1.5. Цепочка приращения ценностей фирмы

    Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи (см. рис 1.4.), фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки (например, в японской организации "канбан") могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

     Цепочка ценности фирмы (см. рис. 1.5.) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Конкурентное преимущество получают фирмы:

      базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

      если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

      если возможны постоянные капиталовложения;

      если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала. Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентные преимущества фирме, являются:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Например, в сфере сложного медицинского оборудования по обследованию внутренних органов (рентгеновские аппараты, топографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких (рентгеновские лучи открыты в Германии) и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий, позволяющих заменить традиционное рентгеновское обследование.

Фирмам, "вросшим" в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее — еще сложнее

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4. Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным "правилам игры" со стороны правительства, и когда правила, эти вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения. М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от- 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества, 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности.

     Конкурентное преимущество системы — какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами. Ценность классифицируется по следующим признакам:

1) система, которой присуща ценность для реализации конкурентного преимущества, — биологическая, социальная, производственная, техническая;