Анализ конкурентной среды

Особенности конкурентной среды предприятия определяются типом конкуренции на рассматриваемом рынке. Для определения его особенностей целесообразно сопоставить характеристики ранее рассматриваемых моделей конкуренции с основными параметрами рынка. На практике такой подход не всегда даёт однозначный результат из-за неоднородности рынков и их нестабильности. Дополнительными критериями для определения преимущественной модели конкуренции, реализуемой на рынке, могут служить приоритеты политики предприятия. Для различных моделей конкуренции они имеют специфические особенности.

В среде монополистической конкуренции  основные задачи предприятий будут  одни, в среде олигополистической – другие, в среде чистой монополии  – третьи.

Конкурентная среда  предприятия в условиях различных  моделей конкуренции формируется  в результате воздействия на товарный рынок множества разнородных факторов, характеризующихся определённой сферой действия, временным периодом, интенсивностью. Если группировать их  в рамках субъектов рынка, деятельность которых создает условия для конкуренции, можно выделить  6 основных факторов среды рынка:

• государство и его политика в области регулирования конкуренции;
• предприятия, вступающие  на рынок и обостряющие конкурентную борьбу;
• потребители продукции, оказывающие давление на предприятия отрасли;
• поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий на отраслевой рынок;
• производители товаров-заменителей продукции.

Изучение представленных факторов является важной предпосылкой формирования системного видения конкурентности среды предприятия, без которого невозможна практическая работа на рынке.

Оценка состояния конкурентной среды состоит в анализе ключевых характеристик представленных факторов и включает ряд взаимосвязанных  процедур.

При оценке государственной  политики, регулирующей конкуренцию  на конкретном товарном рынке, необходимо рассмотреть во взаимосвязи воздействие государства как непосредственно на субъекты исследуемого товарного сегмента, так и их взаимосвязи. В качестве  анализируемых факторов, определяющих характер государственного регулирования конкуренции. Необходимо выделить ряд важнейших элементов государственной политики:

• Антимонопольная политика, определяющая средства и методы контроля и ограничения существующих естественных и государственных монополий; условия квалификации доминирующего положения на рынке и соответствующие санкции государства (вплоть до принудительного разукрупнения предприятия монополистов) и другое.

Главным субъектов формирования антимонопольной политики является Государственный комитет по антимонопольной  политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП) при Правительстве РФ.

• Финансовая политика стимулирования конкуренции, проводимая Министерством финансов, Центральным Банком РФ, Министерством Экономики и  включающая: регулирования объемов и условий предоставления кредитов, депозитные ставки, анализ налогообложения, динамику и размеры доходов субъектов рынка, нормы рентабельности производства и реализации продукции.
• Государственная стандартизация продукции, технологий, условий безопасности и экологичности производства, охрана окружающей среды.
• Патентно-лицензионная политика, законодательно закрепляющая исключительные права на открытия, изобретения, рационализаторские предложения, но-хау и другую интеллектуальную собственность.

Необходимо отметить, что конкуренция предприятий  отрасли сводится к созданию благоприятных условий относительно пяти ранее перечисленных элементов конкурентной среды плюс государственная политика.

Активные средства адаптации  к внешним обстоятельствам включают атакующие и защитные действия, направленные на:

На такое позиционирование предприятия на рынке, которое дает наилучшую защиту от факторов, определяющих высокую интенсивность конкуренции в отрасли;

Изменение существующего  равновесия конкуретной среды за счет разработки и проведения специальных  стратегических инициатив;

Использование объективных  изменений на рынке для предупреждающих  действий, меняющих расстановку сил  в конкурентной борьбе в пользу предприятия;

Диверсификация  и  постепенный уход с рынка при  высокой агрессивности конкурентной среды.

Принятие подобных решений требует большой предварительной работы. Одним из первых ее этапов является оценка совокупного влияния конкурентной среды на характер конкуренции между предприятиями отрасли.

Далее необходимо выделить основных конкурентов и их конкурентные преимущества по отношению к одному производителю, найти конкурентные преимущества у этого предприятия.

Важным элементом конкуренции  является сам продукт производимой фирмой и его качество, действия организации для повышения конкурентоспособности  продукта.

Конкурентоспособность  фирмы – способность фирмы конкурировать с выявленными конкурентами – также является неотделимым условием анализа конкурентной среды.

 

 

 

 

1.2. Формирование  стратегии конкуренции.

 

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и лучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции  должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ.

Базовая  стратегия  конкуренции, представляющая собой  основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая  схему  обеспечения преимуществ  над конкурентами  является центральным  моментом в стратегической ориентации предприятия. Это  обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке в значительной степени мешают  системно подойти к  решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции  необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Прежде всего, этого  относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Но это не так.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую системы поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов. Вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших  предприятий смысл конкуренции  сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентными преимуществами, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, доступную цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

  С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказаться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль  всегда является одним из ключевых в коммерческой ориентации предприятия. Однако, чрезмерная концентрация на нем, в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто  приводит к негативным последствиям.

Недостаточно внимания уделяется определению начала и  окончания периода использования  периода разработанной стратегии  конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействия предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятия, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволяет более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Борьба с конкурентами ведется за бюджет потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей,  пользующихся услугами конкурентов. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от сплоченности коллектива.

Существуют несколько  подходов к определению стратегических позиций.

Первый, наиболее распространенный – матрица “скорость роста  рынка – рыночная доля”(===========) (Бостонской Консалтинговой Группы – БКГ). Она была создана в 1968 году. Коммерческая цель БКГ – рост нормы и массы прибыли.

Пути достижения целей:

• Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;
• Борьба за сохранение доли бизнеса на рынке;
• Максимальное использование положения бизнеса;
• Освобождение от данного вида бизнеса.

Матрица БКГ классифицирует организации по двум параметрам: относительная  рыночная доля характеризующая силу позиции на рынке и скорость роста  рынка, характеризующая его привлекательность.

Рыночная доля – характеризует  долю продаж определенного продукта данной организации в общем, продажа данного продукта осуществляемых всеми организациями и конкурентами.

Относительность означает деление оценочных показателей  для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов  или продуктов конкурентов.

В основу данной матрицы  положены следующие допущения: чем  больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.

Использования показателя “рост рынка” важен по причинам:

• Если темпы роста рассматриваемого рынка более высоки в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса.
• Растущий рынок, как правило, обещает быструю отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
• Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объемы  денежной наличности с отрицательным знаком даже в случае довольно высокой нормы прибыли, то есть требует новых инвестиций в развитие бизнеса.

Относительная доля рынка  находится как отношение объема продаж фирмы в данной области  бизнеса к объемам продаж крупнейшего  в данной области конкурента.

В верхней части матрицы оказываются области бизнеса, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних. Принято считать, что границей высоких и низких темпов роста является 10 % увеличение объемов продаж в год.

Стратегические единицы  бизнеса, бизнес области, стратегические элементы бывают 4 видов: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети”, “собаки”.

Поскольку рынок не обязательно  растет, но может и сокращаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше: тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Поэтому используется более сложная форма рассмотренной матрицы.

Появляются две дополнительные позиции: “боевые лошади”, приносящие небольшие денежные средства, и “птицы додо”, приносящие организации убытки.

 С помощью данных  матриц руководители решают вопросы  определения направлений предпочтительного  инвестирования с целью завоевания  большей рыночной доли, а может  быть, снятия с производства какого-то  продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрицы БКГ имеют определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена.

К числу принципиальных недостатков матрицы прежде всего  относятся следующие: она не учитывает взаимосвязь отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

Оценка привлекательности  рынка только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Матрица GE была разработана в 1970 году. Ее еще называют “пузырьковой диаграммой”. (=============)

Модель используется для сравнения привлекательности рынка и конкурентоспособности. С ее помощью можно сравнить отдельные виды бизнеса. Все рассматриваемые виды бизнеса ранжируются с точки зрения получения инвестиций по количественным и качественным параметрам.

Каждая ось рассматривается как ось многофакторных измерений.

Стратегии, рекомендуемые  для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим  образом:

• Сохранение и упрочнение позиции на рынке;
• Инвестирование в борьбы за лидерство;
• Обеспечение выборочного роста;
• Крупное инвестирование в наиболее привлекательные сегменты;
• Защита существующих программ рыночной деятельности;
• Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”;
• Сохранение позиции и перефокусирование деятельности;
• Главный акцент на зарабатывание денег;
• Уход с рынка.