Анализ конфликтности в отделе образовании администрации

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. Альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Конфликты также могут возникнуть как по причинам, зависящим от руководителя или менеджера, так зависящим и от персонала организации.

Причины, зависящие от менеджера:

1.                  Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс.

2.                  Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми.

3.                  Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера.

4.                  Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного.

5.                  Недостаток моральной воспитанности.

6.                  Властность и отсутствие гибкости.

7.                  Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения.

Причины, зависящие от подчиненных:

1.                  Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.

2.                  Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.

3.                  Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.

4.                  Эгоистические устремления. [3, c.200]

1.4. ДИНАМИКА КОНФЛИКТА

Каждая из сторон воспринимает конфликтную ситуацию в виде некой проблемы, которая представляет собой совокупность трех главных моментов.

1. Предконфликтная ситуация

                    Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень из взаимопонимания, степень значимости более широкой системы связей; преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его дестабилизации.

                    Причины и характер действий инициирующей стороны.

2. Непосредственно конфликт

                    Ответные меры: степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменение исходного положения дел.

                    Отсутствие понимания интересов противоположной стороны.

                    Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

                    Использование силы или угрозы силой отстаивать свои интересы.

                    Мобилизация контрресурсов, создание образа врага.

                    Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

Практически тупиковая ситуация означает «паралич» действий, неэффективность принимаемых решений, поскольку каждая сторона воспринимает действия, направленные на выход из тупика, как выигрыш противоположной стороны. Тупиковая ситуация имеет тенденции к саморазрушению. Выход из нее может быть найден при отказе от принципа «все или ничего». Это открывает новые возможности для переговорного процесса, опирающиеся на переосмысление собственных интересов, основанные на опыте развертывания конфликтной ситуации и осмыслении общих потерь, понесенных сторонами на стадии обострения конфликта.

3. Разрешение конфликтной ситуации

                    Осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов.

                    Переосмысление собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и пониманием интересов противостоящей стороны.

                    Новый этап социального взаимодействия.

Острота конфликта - это интенсивность столкновений, в результате которых в короткий промежуток времени расходуется большое количество психологических и материальных ресурсов. Для острого конфликта характерны в основном открытые столкновения, которые происходят настолько часто, что сливаются в единое целое. Острота конфликта обусловлена внутренними психологическими причинами (нетерпение, ярость, ненависть), а также ситуацией. Например, два эмоционально настроенных работника вступают в острый конфликт. Если остальные работники или руководитель поддерживают одного из них, то конфликт может приобрести еще более острый характер. Острый конфликт бывает более кратковременным, чем конфликт с менее сильными столкновениями, в то же время он является более разрушительным.

Длительность конфликта - время от возникновения конфликта до его разрешения. Это может быть короткая, длящаяся несколько минут стычка между двумя людьми, а может быть и противостояние различных корпораций, длящееся на протяжении жизни нескольких поколений. В длительных конфликтах увеличивается расходование эмоциональной энергии и повышается вероятность возникновения нового конфликта. Исследования конфликтных ситуаций показывают, что длительные, затяжные конфликты нежелательны при любых обстоятельствах. [11, c.114]

1.5. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

Последствия конфликта противоречивы. С одной стороны, конфликты разрушают структуры, приводят к значительным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и служит одним из способов достижения социальной справедливости. Итак, негативная функция конфликта - дезинтеграция, разрушение общностей, группового единства, дестабилизация.

Последствия конфликтов разделяют на функциональные и дисфункциоанльные:

1. Функциональные последствия конфликтов.

Конфликт имеет некоторые позитивные функции. Он предотвращает стагнацию, стимулирует интерес и любопытство. Выступая в роли механизма, с помощью которого выявляются проблемы, находятся их решения, он служит основой экономических, социальных и персональных изменений. Конфликты нередко являются частью процесса тестирования и оценки кого-либо и могут быть весьма полезными для исследователя, если какая-либо конфликтующая сторона полностью использует свои возможности. Кроме того, конфликт четко разделяет различные группы и этим способствует установлению групповой и персональный идентификации; внешний конфликт часто приводит к внутреннему сплочению. Более того, в нецентрализованных группах и свободных обществах конфликт, направленный на разрешение трений между противниками, часто играет стабилизирующую и интегративную роль. Четко и ясно выражая противоречивые требования, эти социальные системы получают возможность усовершенствовать свою структуру путем исключения источников трений. Множественные конфликты, которые они (эти системы) испытывают, помогают им избавиться от источников внутреннего антагонизма и добиться сплоченности. Эти системы снабжают себя, путем институционализации конфликта, важным стабилизирующим механизмом. Нередко внутригрупповой конфликт вдыхает новую жизнь в существовавшие нормы или приводит к возникновению новых. В этом смысле социальный конфликт выступает в роли механизма для установки норм, соответствующих новым условиям. Такое поведение выигрышно для гибких обществ, потому что создание или усовершенствование норм придает им жизнеспособность в новых условиях. Такой механизм отсутствует в жестких системах: подавляя конфликт, они подавляют предупредительный сигнал, что, в конце концов, приводит к катастрофическим последствиям.

Внутренний конфликт может также служить средством выяснения относительной силы противоположных интересов, позволяя создать механизм для сохранения или изменения внутреннего баланса сил. Поскольку возникновение конфликта символизирует отказ от существовавших взаимоотношений внутри системы, в результате выяснения соотношения сил в ходе конфликта устанавливается новый баланс и взаимоотношения продолжаются на новой основе.

2. Дисфункциональные последствия конфликтов

Несмотря на то, что некоторыми исследователями конфликт рассматривается как движущая сила развития группы, в большинстве случаев конфликт имеет гораздо больше отрицательных последствий. Так, например, в трудовом коллективе конфликт приводит к ухудшению социально-психологического климата, нарушению гармонии во взаимоотношениях между работниками. При отрицательном социально-психологическом климате начинают ухудшаться экономические результаты, и в конечном итоге происходит распад коллектива. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей, на них сосредоточить воспитательное воздействие. Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких недружелюбно относящихся друг к другу групп, большой разброс в показателях дисциплинированности и общественной активности работников. Отсюда вытекает напряженность в отношениях, ведущая к текучести кадров, осложняющая работу менеджера, поскольку необходимо заново подбирать персонал, диагностировать его профессиональную пригодность, психологическую совместимость работников, создавать условия для адаптации вновь принятых. Конфликтная ситуация приводит к сворачиванию отношений между конфликтующими сторонами, т.е. оппонентами, к сокращению деловых контактов, невозможности совместной работы и, опять же, к распаду коллектива. При этом каждый из оппонентов формирует для себя образ врага, внимание уделяется уже не решению конкретной проблемы, а победе в данном противостоянии, конфликтующие стремятся, во что бы то ни стало «сохранить лицо», - происходит так называемое смещение акцентов. Конфликт перестает быть локальным, в него вовлекается все большее количество людей с целью заставить их занять чью-нибудь позицию. Менеджер ни в коем случае не должен принимать чью-либо сторону, это приведет лишь к эскалации конфликта и неудовлетворенности работников. Персонал тратит время на участие и разрешение конфликтов, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями.

Кроме того, конфликты пагубно сказываются на физическом и психическом здоровье людей. Работники по-разному относятся к конфликтным ситуациям: одни проявляют толерантность, другие же приходят в состояние фрустрации, т.е. эмоционального напряжения и даже легкого психического расстройства. Оно может проявляться в трех формах: активной - агрессии и фиксации, а также пассивной - депрессии. В состоянии фиксации человек ориентирован на достижение определенного результата и не способен рассматривать альтернативные решения проблемы. Находясь в депрессии, индивидуум испытывает печаль, чувство бессилия, отчаяния. Чаще всего депрессии могут быть подвержены пожилые люди. Согласно медицинской практике участие в конфликтах подрывает здоровье, приводит к заболеваниям сердечнососудистой системы, пищеварительного тракта, расстройству нервной системы. [10, c.241]

1.6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

1.                  Признавать друг друга.

2.                  Слушать, не перебивая.

3.                  Демонстрировать понимание роли другого.

4.                  Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5.                  Четко формулировать предмет обсуждения.

6.                  Устанавливать общие точки зрения.

7.                  Выяснить, что вас разъединяет.

8.                  После этого снова описать содержание конфликта.

9.                  Искать общее решение.

10.             Принять общее “коммюнике”.

Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.