Анализ кадрового аспекта внутренней среды и кадрового потенциала организации

     Анализ  кадрового аспекта  внутренней среды  и кадрового потенциала организации  

     Кадровый  срез охватывает такие процессы, как  взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п. Персонал: навыки и опыт руководителей; навыки и опыт рабочей силы; затраты на рабочую силу и их динамика; отношения  с профсоюзами; количество служащих и его изменение; приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат); вид контракта со служащими; уровень овладения несколькими профессиями. Персонал и человеческие ресурсы (ЧР). Важнейшая задача деятельности в области ЧР состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал в нужное время мог соответствовать потребностям стратегии. В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками: привержены целям организации; компетентны; обеспечивают экономию затрат; верят в ценности организации; могут обеспечить стратегическое изменение; обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества. Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспектах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам. Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Кадровый потенциал предприятия – это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использовании в определенный момент времени. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом. Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта. Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач. Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему: 1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие: квалифицированное развитие персонала; привлечение квалифицированных специалистов; создание оптимальных условий для эффективной работы кадров. 2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления. 3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя: рациональное распределение должностных обязанностей; профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей; регулярное повышение квалификации специалистов; создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду; планирование карьеры. 4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. 

     4.2.1. Шаги определения  стратегии 

     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа  портфеля продукции; выбор стратегии  фирмы и оценку выбранной стратегии. 

     Уяснение  текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления по поводу того, в  каком состоянии находится организация,  и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные  схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. 

     Внешние факторы: размах деятельности фирмы  и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж  ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам. 

     Внутренние  факторы: цели фирмы; критерии распределения  ресурсов и сложившаяся структура  капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). 

     Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Анализ портфеля продукции  дает наглядное представление о  том, что отдельные части бизнеса  очень взаимосвязаны между собой  и что портфель как сумма существенно  отличается от простой суммы его  частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание. 

     Выделяется  шесть шагов проведения анализа, портфеля продукции  

     • Выбор уровней в организации  для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться  на верхнем уровне организаций. 

     • Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими  единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. 

     • Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. 

     • Для измерения силы бизнеса могут  быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная  доля рынка по отношению к ведущей  марке, лидерство в качестве или  другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению  к лидеру. При определении размера  матриц очень важную роль играет выбор  единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д. 

     • Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность  отрасли с позиции наличия  позитивных и негативных аспектов у  отрасли, характера и степени  риска и т.п.;  конкурентная позиция  фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно  к фирме, а не по отношению к  отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли. 

     • Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения  представления о текущем состоянии  портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны  прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. 

     • Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции  в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие  характеристики прогнозируемого состояния  портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов  в привлекательных отраслях; порождает  ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное  количество «денежных коров» для  того, чтобы выращивать «звезды» и  финансировать «вопросительные  знаки»; дает ли портфель достаточное  поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. 

     • В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. 

     • Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. 

     Подводя общий итог сказанному, следует еще  раз подчеркнуть, что матрицы  анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние  портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.