Анализ и планирование рабочего дня менеджера

Одним из родоначальников  тайм-менеджмента считается основатель школы научного управления Фредерик Тейлор, который осуществил хронометраж трудовой деятельности рабочего. Также можно упомянуть знаменитого Генри Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер и тем самым сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав их деятельность более специализированной.

В настоящее время  в России одним из известных специалистов в области тайм-менеджмента является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной проблемы [8].

 

2.3.1 Анализ использования  временного ресурса

Рассмотрим методики классического тайм-менеджмента. Первым шагом любого руководителя, который  серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования  временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать  проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение  записей. При использовании с  этой целью компьютера можно использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:

- вид деятельности – для определения вида деятельности;

- время начала и  окончания соответствующего вида  деятельности;

- длительность соответствующего  вида деятельности – для определения  необходимого для данного вида  деятельности времени.

Наиболее благоприятным  является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени "потом" можно забыть некоторые важные детали.

В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования  временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

- была ли работа  необходима? (если более 10 % рабочего  времени было потрачено не  на необходимую работу, это говорит  о проблемах с определением  приоритетов);

- были ли оправданы  затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли  дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

- было ли целесообразно  выполнение работы? (если более  10% рабочего времени пошло на  задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)

- был ли сознательно  определен временной интервал  для выполнения работы? (если более  10% рабочего времени было потрачено  на задачи, временной интервал  выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

В результате анализа  выявляются "воры времени", различные  ошибки использования рабочего времени, необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника [7].

 

2.3.2 Планирование времени

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее  время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени  для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое  путем планирования работы, состоит  в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени  на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой  для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются  результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

1. Следует осуществлять  планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто  перечнем дел, которые необходимо  выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например, писать в списке не "сделать то-то", а "то-то сделано", чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

2. Следует учитывать  результаты предшествовавшего анализа  использования рабочего времени.  В процессе данного анализа  выявляются ошибки, присущие данному  руководителю в планировании  своего рабочего времени и  способы нейтрализации последствий  этих ошибок.

3. Не следует планировать  полностью весь свой рабочий  день. Считается, что следует планировать  не более 60% своего времени,  а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное  время.

4. Следует устанавливать  четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

5. Для решения вопроса,  о перепоручении дел следует  разделить дела по степени  их срочности и важности. При  этом наиболее срочные и важные  задачи следует решать руководителю  немедленно. Важные,

но не срочные можно  отложить, остальные же 2 категории  дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.

6. Следует регулярно  пересматривать планы, так как  в виду постоянного изменения  окружающей среды может оказаться  так, что некоторые планы руководства  организации и менеджера уже  не будут соответствовать целям  организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

7. Планы должны быть  реалистичными и согласованными, причем согласованными не только  друг с другом, но и с планами  коллег, подчиненных, более высокого  уровня руководства [10].

 

2.3.3 Тайм-менеджмент в масштабах организации

Это все касалось личного  тайм-менеджмента. А как же быть в  случае организационного, или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в  масштабах организации - это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т. п., оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как "проданное" работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно, и "продано" работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не "блажь начальства", а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало, 5-10%, они вполне способны заразить своим пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации. Глеб Архангельский называет подобную технологию внедрения тайм-менеджмента "бациллой", объясняя сходство действия подобных единичных сотрудников с действиями, производимыми бациллами.

Глебом Архангельским  также предложен интересный метод  стимулирования человека к использованию  тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как много быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь, использовать рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь - "пинарик", который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя "пинарик", человек берет карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года. "Пинарик" готов к употреблению.

Каждое утро, приступая  к работе, человек должен зачеркивать  половину наступившего дня. Вечером  – вторую половину. Желательно держать "пинарик" на видном месте, заглядывать в него почаще, особенно в нижнюю строчку. Можно где-нибудь поблизости прописать стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Как показывает практика, больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время "материализовано", когда каждый день своими руками человек отмечает его ход – появляется стимул, как следует задуматься о проблеме "самого невосполнимого ресурса", и начать что-то делать в этом направлении. Работа с "пинариком" занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, он был изобретен Дмитрием Литваком, вице-президентом московского отделения Института проектного менеджмента [9].

 

 

3 Практическая часть

 

3. 1 Анализ эффективности  использования рабочего времени  Кушпатовой Евгении Вадимовны

 

3.1.1 Характеристика ООО  "СуперСтрой"

СуперСтрой – это  сеть магазинов, продающих товары для  ремонта: строительные, отделочные материалы, сантехнику, инструменты, садовый инвентарь  и т.д. Сеть магазинов расположена  по всей России. Магазин СуперСтрой Качканар – это подразделение ООО "СуперСтрой НТ". В сеть входит 5 магазинов, которые располагаются в Серове, Качканаре и Нижнем Тагиле. В Качканаре работает 30 сотрудников. В штаб входят: директор, зам директора по логистике, учетная группа (2 человека), кассиры (3), администраторы (2), товаровед, бухгалтер, кладовщик, грузчики и продавцы консультанты. Средний возраст сотрудников составляет 30 лет. Директор Кушпатова Евгения Вадимовна, 24 года. Магазин в г. Качканар работает с 2007 г. Евгения начала работать с основания магазина, продавцом консультантом. Далее, поднимаясь по карьерной лестнице, через 2,5 года стала директором.

 

3.1.2 Хронометраж рабочего  времени

Анализ использования  рабочего времени руководителя помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля, позволяет определить на что расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, факторы стимулирующие или ограничивающие работоспособность [1]. Для подобного анализа будем использовать таблицу анализов видов деятельности и расхода времени – хронометраж.

 

Таблица 1. Хронометраж  рабочего времени Кушпатовой Е.В.

Вид деятельности	Интервал времени	Длительность
Планерка с сотрудниками	900 – 930	30 минут
Разбор почты (срочно/не срочно)	930 – 940	10 минут
Подготовка документов для работы	940 - 1000	20 минут
Делегирование обязанностей сотрудникам	1000 – 1030	30 минут
Получение заданий из Нт и их выполнение (ICQ)	1030 - 1200	1 час 30 минут
Дорога	1200 – 1210	10 минут
Дела в городе (личные)	1210 – 1540	3 час 30 минут
Обеденный перерыв	1540 – 1600	20 минут
Сбор и проверка делегированных заданий	1600 – 1800	2 часа
Отчет (ICQ) руководителям  управлений по результатам выполненной  работы	1800 - 1900	1 час
Просмотр и разбор документов	1900 – 1930	30 минут

 

В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности и средний интервал времени, требуемый  для выполнения операции, но не является "ежедневным фиксированным расписанием": деятельность и время на её осуществление  может изменяться. Помимо анализа использования рабочего времени руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных "дневных помех".

 

Таблица 2. Листок возможных "дневных помех"

Помехи, интервал	Время	Пометки (причины)
Беседы с подчиненным  по работе, не относящейся к работе	30 минут	Проблемы по выполнению работы
Решение вопросов с руководством в Нижнем Тагиле по ICQ	2 часа	Долгий набор текста

 

На основе интервью (Приложение А), хронометража (Таблица 1) и наблюдений, можно сделать следующие выводы, сильные стороны: