Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия

Для оценки предложения  продукта целесообразно, прежде всего, выявить перечень характеристик, определяющих его значимость для потребителя  целевого сегмента. Необходимо установить, для кого предназначен товар, когда  и в каких ситуациях товар  используется, насколько велико количество потенциальных потребителей и какие  характеристики их интересуют в первую очередь [3]. Эти вопросы обычно решаются в ходе процедуры сегментирования  рынка и выбора стратегии позиционирования предприятия. Выявляемые характеристики принципиально не зависят от возможностей

только одного отдельного производителя. Они являются отраслевыми и определяются текущими возможностями всей отрасли и, возможно, некоторым влиянием смежных отраслей. Кроме того, значимость указанных  характеристик в большинстве  случаев определяется их субъективным восприятием потребителем. Поэтому  весьма важным является описание характеристик  конкурентоспособности в терминах, которые отражают эту значимость для целевого потребителя, причем как  на стадии выбора товара, так и в  процессе пользования.

Перечень характеристик  позволяет сформировать систему  требований, предъявляемых целевыми покупателями к качеству предложения  рассматриваемого продукта. Такая система  требований является основой для  сравнительной оценки предложений  различных предприятий. Методы многокритериальной оптимизации позволяют сформировать интегральный показатель, отображающий вектор характеристик в скалярную  величину, удобную для сравнения.

Оценка конкурентоспособности  ресурсов (потенциала) предприятия.

Методы интегральной оценки конкурентоспособности потенциала предприятия зависят от целей  ее проведения, то есть решаемой задачи или проблемы. Однако можно выделить некоторые, достаточно общие этапы  оценки (при принятом допущении о  том, что рассматривается деятельность предприятий на одном отраслевом рынке).

1) Определение  состава анализируемой группы  конкурентов.

Оценку конкурентоспособности  потенциала предприятия имеет смысл  проводить по стратегической группе - группе предприятий, имеющих схожее стратегическое поведение и цели. Для получения первичных оценок конкурентоспособности целесообразно  ориентироваться на отраслевые показатели, то есть учитывать всех прямых конкурентов - фирмы, использующие одни и те же технологии производства и выпускающие

товары, удовлетворяющие  примерно одни и те же потребности. Для более детального анализа  необходимо переходить к анализу  конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельным  направлениям, а также анализировать  смежные рынки.

Важным критерием  отбора является сопоставимость масштабов  деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать  в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов - в их выявлении особую роль играет следующий этап.

2) Поиск пересечения  целей и возможных конфликтов  по поводу их достижения.

Цели деятельности и связанная с ними многоуровневая система частных целей в отношении  самого предприятия и внешней  среды в общем случае имеют  множество пересечений с целями других хозяйствующих субъектов - возникает  конкуренция. Именно для этих случаев  необходимо оценивать собственную  конкурентоспособность. Здесь очень  важно учесть особенности менеджмента  конкурентов, способы и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж).

3) Определение  характера конкуренции и анализ  воздействия внешней среды на  ее изменение.

Часто встречается  ситуация, когда предприятие, у которого уверенно растут продажи, считает себя конкурентоспособным, исходя именно из этого факта и забывая о  том обстоятельстве, что продажи  могут расти со скоростью роста  рынка.

Такой рост является экстенсивным и связан с новизной продукта, вовлечением все большего количества покупателей и не является признаком эффективной работы предприятия, потому что у конкурентов рост может быть таким же или большим.

Яркой иллюстрацией приведенной ситуации является река с определенной скоростью течения  относительно берега. Предприятия-конкуренты - это лодки, движущиеся по течению  реки, их скорость не меньше, чем скорость течения, которая в свою очередь  является аналогом скорости развития рынка. Поэтому конкурентоспособность  предприятия необходимо оценивать  по скорости не относительно берега, а  относительно конкурентов фирм, которые  стремятся плыть быстрее течения. Относительное движение лодок по реке - это конкурентная борьба. И  если скорость лодки меньше скорости течения - это явное рыночное торможение.

4) Определение  показателей, характеризующих конкурентоспособность  потенциала предприятия на различных  уровнях.

При оценке конкурентоспособности  потенциала предприятия может использоваться множество показателей. В любом  случае целесообразно различать  уровни конкуренции, связанные с  целями и возможностями конкурирующих  субъектов (рис.3). 
 
 
 
 
 
 
 

5) Сравнительная  оценка конкурентоспособности предприятия  и его конкурентов по выделенным  показателям

Методический  аппарат анализа конкурентоспособности  предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями  и компетенциями специалистов предприятия  по сбору и анализу необходимой  информации, а также наличием временных  и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством  аналитической информации и затратами  на ее получение.

Можно выделить две основные группы методов оценивания конкурентоспособности предприятия:

• методы, основанные на применении количественных данных (в основном финансовых показателей и статистических данных о результатах продаж);
• методы, оперирующие качественной, «экспертной» информацией (мнениями, суждениями, оценками и т.д.).

При апостериорной  оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов  обладают своими преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная  для «точных» методов объективность  сравнения компенсируется обычно невысокой  возможностью по сбору статистической информации. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет  более тонко учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой  является подбор самой экспертной группы.

При априорном  анализе преимущества «точных» методов  оценки существенно сокращаются. Поскольку  простой трендовой экстраполяцией можно воспользоваться только в  хорошо предсказуемых ситуациях, для  обеспечения адекватности реальной рыночной ситуации формализованные  «точные» методы обычно требуют построения достаточно сложных моделей. В этом случае целесообразно использовать более «мягкие» экспертные подходы.

Оценка конкурентоспособности  менеджмента предприятия.

Менеджмент предприятия  как функция управления (и одновременно как группа управленцев), характеризуется прежде всего своей способностью эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами предприятия для достижения поставленных целей. Конкурентоспособность менеджмента конкретного предприятия можно трактовать как некое качественное превосходство над менеджментом конкурирующих с данным предприятием фирм. Качество менеджмента в свою очередь определяется состоянием так называемого «организационного потенциала» предприятия.

Успешная деятельность фирмы зависит от ее реакции на изменения внешней среды, причем для обеспечения оптимальной  потенциальной прибыльности скорость и степень изменений коренного  характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения своей  продукции, технологии и концепций  маркетинга должны соответствовать  скорости и степени изменения  окружающей среды. Сам процесс адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды нередко имеет серьезные последствия как для фирмы в целом, так и для ее руководителей. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое до тех пор занимали производственные отделы, переходит к сбытовым подразделениям. Дальнейший прогресс в сторону маркетинговой ориентации увели - чивает вес коммерческих и аналитических подразделений.

Естественно, что  те руководители и отделы, положение  которых может пострадать в результате изменений во внешней среде, стремятся  приуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений  на фирму.

Довольно часто  такой отказ - недобросовестная попытка  с их стороны во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно они являются также представителями того типа мышления, который в прошлом приносил успех фирме. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо фирмы. Этот процесс называется «сопротивление изменениям» и является серьезным, а иногда и непреодолимым препятствием на пути реорганизации предприятия в соответствии с требованиями рынка. Сила сопротивления изменениям на фирме пропорциональна степени рассогласованности компонентов ее состояния, под которыми понимаются умение способность высших управляющих, корпоративная культура (в частности, управленческий климат) и компетенция менеджеров фирмы. Все вместе названные компоненты образуют так называемый организационный потенциал фирмы. Чем больше степень рассогласования компонентов организационного потенциала, тем сильнее сопротивление изменениям на фирме, тем менее продуктивно ведется бизнес. Измерение согласованности компонентов организационного потенциала может дать представление о качестве менеджмента предприятия.

Состояние менеджмента предприятия, а следовательно, и его конкурентоспособность можно оценить также, проведя экспертизу его качественных показателей:

- планомерная  инновационная деятельность;

- благоприятный  морально-психологический климат  в коллективе;

- систематический  маркетинговый анализ рыночной  среды фирмы;

- формируется  позитивный имидж предприятия;

- систематическое  обучение сотрудников;

- ориентация  сотрудников на решение проблем  клиентов;

- высший уровень  компетенции менеджеров;

- конструктивное  сотрудничество лидеров предприятия;

- высокая квалификация  персонала;

- внедрение стандартов  качества продукции

- открытость  и доступность информации для  сотрудников;

- обязательность  в контактах с партнерами;

- юридическая  чистота и проработанность сделок;

- инвестиционная  привлекательность предприятия;

- уровень сервиса  выше среднеотраслевого;

- есть условия  для карьерного роста менеджеров;

- персональная  ответственность за результаты  работы;

- четкое распределение  прав и обязанностей на предприятии  [8].

Таким образом, основные критерии и группы показателей  конкурентоспособности предприятия  можно представить в виде следующей  таблицы (табл.1). 

Таблица 1. Основные (базовые) критерии и группы

показателей конкурентоспособности  предприятия.