Анализ деятельности торгового предприятия

 

Кроме обучения на рабочем  месте и вне его, возможно сочетание  того и другого метода. К таким  формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных  кадров является эффективным в том  случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или  издержек, связанных с ошибками в  найме рабочей силы. Поскольку  определение результатов, достигаемых  с помощью обучения квалифицированных  кадров, сопряжено с определенными  трудностями, налицо экономическая  эффективность обучения в форме  снижения издержек, которые поддаются  точному расчету. Обучение квалифицированных  кадров затрагивает важные факторы  социальной эффективности. Повышение  профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

 

1.2 Методы оценки результатов обучения персонала

Методы оценки результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги [26].

Критерии  результативности краткосрочного обучения:

Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

• для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (см. прил. А) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Эффективность внесенных обучившимся  предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению  эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

• сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

Удовлетворенность руководителя результативностью  обучения.

• непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (см. прил. Б), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2–3 недели или месяц после обучения.

Подведение  итогов оценки

• далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

• провести оценку работника по каждому критерию;
• рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;
• установить вес – степень значимости каждого показателя для предприятия;
• оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;
• оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле: 
   
          (1) 
   
          Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям [25]. Пример расчета результативности краткосрочного обучения приведен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет результативности краткосрочного обучения

Критерий	Вес*	Выполнение	Результат
1.Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением  необходимых знаний, навыков и  качеств (данные по результативности  обучения по первому критерию  из прил.1).	0,30	90%	27
2.Эффективность предложения  по усовершенствованию деятельности  отдела/подразделения или выполнения  специального задания работника,  прошедшего обучение.	0,30	80%	24
3.Удовлетворенность руководства  сотрудником, прошедшим обучение (данные из прил.2).	040	80%	32
Общая результативность	1,00		83%

*Вес критериев определяется  для каждой организации индивидуально.  Сумма весов не должна превышать  1.

Критерии  результативности долгосрочного обучения

При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных  критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие.

Приобретение обучающимся необходимых  знаний, навыков и качеств.

Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1–2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

В этих целях могут применяться  оценка по методу “360 градусов” или  обычные методики: кейсы, групповые  и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

• в повышении норм выработки;
• росте производительности;
• сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
• сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
• увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Новым для компании стал расчет следующих  показателей по оценке эффективности  обучения за год [http://www.kadrovik.ru]:

Общая результативность обучения сотрудников  предприятия:

 
 
где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным  критериям); К2 – общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

Эффективность обучения сотрудников  предприятия:

 
   
      

где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное; З – затраты на обучение в год [27].

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать  их в динамике. Показатели ниже нормативных  свидетельствуют о необходимости  анализа и выявления причин такой  результативности.

Для некоторых групп обучаемых  можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста  прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений  во внешней среде, например, появления  нового конкурента на рынке, резкого  изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

Отчет об оценке результатов обучения может включать [29]:

• список сотрудников с графиком их обучения;
• критерии оценки;
• анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;
• анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;
• выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

 

ГЛАВА II АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЦентрОбувь»

2.1 Общая характеристика  торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь»

ЗАО «ЦентрОбувь» –  компания, занимающаяся  розничной торговлей товаров широкого потребления.

Закрытое акционерное  общество «ЦентрОбувь» в Таганроге  было открыто в 2012 году. Директор торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь» - Марина Витальевна.

Фактический адрес: г. Таганрог ул. Петровская 89 б.

Торговое предприятие  ЗАО «ЦентрОбувь» занимается продажей:   

• мужской обуви;
• женской обуви;
• детской обуви;
• тапочками;
• бижутерии;
• аксессуаров для волос;
• шарфов и палантинов;
• перчаток и головных уборов;
• ремней;
• очков;
• декоративной косметикой;
• парфюмерией;
• колготками;
• носками;
• бельем;
• зонтами;
• обувной косметикой.

В штате ЗАО «ЦентрОбувь» числится 15 человек, включая квалифицированных и неквалифицированных работников. В организации существует служба по работе с персоналом, в обязанности которой входит найм, отбор, адаптация, оценка и аттестация персонала, продвижение, обучение и развитие персонала, а также решение вопросов увольнения персонала.

Таблица 1

 

Организационная структура торгового предприятия  ЗАО «ЦентрОбувь»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Организация  обучения персонала торгового  предприятия ЗАО «ЦентрОбувь»

Под обучением и развитием  сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением  рабочих заданий образцам поведения. Некоторые авторы отмечают, что термин обучение, как правило, относится  к освоению работниками низшего  звена или техническими специалистами  текущих должностных обязанностей, тогда как пол развитием подразумевается  обучение руководителей и профессионалов навыкам, которые потребуются им как в ближайшем, так и в  отдаленном будущем. Для простоты мы будем пользоваться одним термином – обучение.