Американский менеджмент и его современные проблемы

     В США наилучшая стратегия для  отраслевого профсоюза с целью  обеспечения поддержки большинства  отдельных членов заключается в  предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения⁸.  
 
 
 
 
 
 
 

     3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

     Для более глубокого понимания особенностей американского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть  главные различия в самом подходе  к формированию системы управления производственной организацией и к осуществлению управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента.  

     3.1. Кадровая политика

     Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

     Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

     В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и  ученых. Американские специалисты, как  правило, профессиональны в узкой  области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

     В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

     В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

     В Японии существует своя специфика в  управлении персоналом, так можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

     а) переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

     б) приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов. 

     3.1.1. Контроль и оценка результативности действий работников

     Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющими осуществляться на каждом этапе деятельности организации..

     По-разному  в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, в японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы.

     Повышенную  эффективность отдачи стимулирует  также система оценки и продвижения  работников. В условиях действия системы  долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого  осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

     В американских фирмах управляющий имеет  больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

     В Японии в условиях групповой ответственности  за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования  полномочий, а вынужден постоянно  согласовывать действия и решения с членами группы,  в которую входят все заинтересованные лица. 

     3.1.2. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и в Японии

     В современных условиях подготовке и  переподготовке кадров менеджеров придается  важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

     Каждая  компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить  переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

     В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

     Японские  фирмы тратят на обучение в расчете  на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

     Основой японской системы профессионального  обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. 

     3.2. Оплата и стимулирование  труда

     В США система оплаты труда предусматривает следующее:

        - рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

           - минимальная оплата труда регулируется законом;

         - при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

         - абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

         - повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

           - размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

         - премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

     В большинстве американских фирм системы  оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

     По  некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные  привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

     Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более  высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

     Гибкие  системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы  или в распределении доходов.

     В США используются различные программы  участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

     Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей. Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

     Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного  отделения - систему участия в  прибылях; на уровне заводов, отделов  – систему распределения доходов.

     Практика  показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном  увеличении производительности труда  и прибыльности производства. Это  новый подход к формированию системы  оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции приближают американский стиль управления с японским. 

     3.3. Основные тактические задачи

     Американские  компании в качестве основной тактической  задачи выделяют ускорение оборота  инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям  и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

     Японские  компании в качестве основных целей  оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем  объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы управления.