Содержание 

Введение 3

Глава 1. Американский стиль менеджмента 4

1.1. Общая характеристика американского стиля менеджмента 4

1.2. Система подготовки менеджеров в США 5

1.3. Инновационный менеджмент в фирмах США на примере компании «Дженерал моторс» 8

Глава 2. Японский стиль менеджмента 10

2.1. Общая характеристика японского стиля менеджмента 10

2.2. Особенности системы «пожизненного найма» в Японии 13

2.3. Система «Канбан» 15

2.4. Кружки качества 16

Глава 3. Сравнительный анализ японского и американского стилей менеджмента 18

Заключение 21

Список используемой литературы 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    На  сегодняшний день в менеджменте  существует три основные национальные школы. Это всем вам известные  европейская, японская и американская школы.

    Создание  собственной модели менеджмента  требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в  зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

      Во всем  многообразии теорий  и явлений живой практики американский  менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее,  нет нужды слепо следовать выводам американских  теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

        Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социо-культурной среды в другую практически невозможно.

        Анализ японского управления  персоналом представляет особый  интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента,  где наиболее разительно проявляются  отличия японского стиля от  достаточно хорошо изученного  и широко распространенного в  развитых капиталистических странах  западного (американского) стиля.  Исходные предпосылки кадровой  политики, как и конкретные методы  ее проведения на японских  предприятиях, значительно отличаются  от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности  труда), свидетельствуют о том,  что используемые там методы  управления персоналом достаточно  эффективны. Именно эффективность  привлекает все большее внимание  зарубежных исследователей, которые,  изучая японские методы управления  персоналом, рассматривают возможность  их использования в своих странах.

    Целью данной работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей менеджмента.

    Работа  состоит из трех глав, одной таблицы.   

    Глава 1. Американский стиль менеджмента

    

• 1.1. Общая характеристика американского стиля менеджмента
 


    Американский  стиль менеджмента противоположен японскому и основан на равенстве, конкуренции и сотрудничестве, а  также содержит в качестве базового научный менеджмент.

    На  становление американского менеджмента  повлияли также национальные особенности  американцев, влияющие на их деловую  активность:

• способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность;
• подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности;
• борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;
• энергичность, активность.

    Демократичность американского управления – чисто  внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая  дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента  призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Ее концепция основана на трех принципах: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

    Американские  менеджеры традиционно ориентированы  на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценки индивидуальных результатов. Ответственность  каждого работника четко определена, а каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных  показателей.

    Подбор  кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию  менеджеров, инженеров, ученых.

    Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые  несут персональную ответственность  за их реализацию.

    Важный  принцип, обеспечивающий лидирующее положение  американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

    Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления. [4]

    

•  1.2. Система подготовки менеджеров в США
 


    В эту систему входят четыре вида организаций  – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

    Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это, говоря словами американского теоретика  в области менеджмента Питера Друкера, «сделать знания производительными».

    Школы управления (школы  бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования.

    Для усиления связи науки и практики многие школы управления берут в  преподаватели людей, проработавших  на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих ученую степень.

    Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам  этой школы присваивается степень  МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах  финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных  корпораций, наук о решениях и других обучается около 5 тысяч человек.

    Факультеты  и отделения в  высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце XIX века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда.

    В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования  при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные  программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности  имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой  технической базой. К таким университетам  относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная  цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также  создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.

    Профессиональные  общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся:

    Американская  ассоциация менеджмента (АМА) – одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

    Ассоциация  развития менеджмента (SAM) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

    Национальный  совет по вопросам НИР и использованию  их результатов (NICB) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а так же информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

    Американская  ассоциация подготовки и совершенствования  персонала (ASTD) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.

    Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы и методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.

    В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами  компании (вне рабочего места). Такой  подход используют компании и в других странах, в том числе и в  современной России.

    Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспособность  любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И  закономерность здесь неумолимая –  выживает и будет выживать тот, кто  постоянно учится.

    Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов  управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных  мер и мероприятий; разрабатывают  методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные  материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления.

    Первая  консультационная фирма «Артур Д'Литлл» (одна из крупнейших в настоящее  время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в  области бухгалтерского учета. Одним  из первых профессиональных консультантов  в области менеджмента был  Ф. Тейлор.

    Первая  фирма по менеджмент-консалтингу  появилась в Чикаго в 1914  году – «Служба исследований бизнеса». Значительный рост числа фирм по управленческому  консультированию в США относится  к 50-60 годам. В 1959 году была создана Ассоциация консультантов по управлению.

    Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США составляли уже 25 млрд. долларов в год. Этот вид  услуг считается важным сектором реальной экономики.

    Фирмы в области менеджмент-консалтинга  некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как  показала американская практика, затраты  на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в  поддержание и развитие конкурентоспособности  как конкретной компании, так и  национальной экономики в целом. [7]

    

• 1.3. Инновационный менеджмент в фирмах США на примере компании «Дженерал моторс»
 


    В американской компании «Дженерал моторс»  несмотря на мощную научно-исследовательскую  базу руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени  было ограничено в выборе направлений  НИОКР¹. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

      «Дженерал моторс» осуществила  кардинальную перестройку своей  сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма «Электроник Дейта системз». В 1985г. В структуре «Дженерал моторс» была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторс» ориентировались как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку бытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

    Проект  «Сатурн» фирмы «Дженерал моторс»  предусматривал, что завод «Сатурн» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях «Дженерал моторс». Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

    Сам автомобиль и система производства были сконструированы совместно «Дженерал моторс» и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из «Дженерал моторс» и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели «Сатурна» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом – производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации. [3] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    Глава 2. Японский стиль менеджмента

    

• 2.1. Общая характеристика японского стиля менеджмента
 


    Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских  и американских. Это не значит, что  японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и американского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

    Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает на усреднение доходов и  материального состояния населения  своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это  даёт возможность использовать чувство  коллективизма максимально эффективно.

    Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве  стран Европы и Америки? Прежде всего  – своей  направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий  – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения  производительности труда работников. Между тем в европейском и  американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

    По  мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков  японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.  
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.           
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.          
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

    В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения  между рабочими и управляющими.

    Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для  структурной перестройки отдельных предприятий и  экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. 

    

• 2.2. Особенности системы «пожизненного найма» в Японии
 


    Управление  кадрами занимает центральное место  в системе управления японских фирм. Так, главный принцип "Мацусита дэнки" - "Кадры решают все!". На предприятиях фирмы "Ниссан" также часто  можно увидеть лозунг: "Предприятие - это кадры!" Акио Морита, председатель правления "Сони корпорейшен", пишет: "В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди".

    Японские  управляющие убеждены, что увеличение продуктивности производства находится  в прямой зависимости от эффективности  использования трудовых ресурсов: оно  достигается в первую очередь  не внедрением передовых технологических  методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно  важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В. Цветова, "американский бизнесмен вкладывает деньги сначала  в капитальное строительство, в  технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как  японский бизнесмен - прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование".

    Разгадка  более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, темпов роста экономики и производительности труда в Японии, более высокого качества продукции заключается  не только в использовании передовой  технологии и новейшего оборудования. По мнению большинства исследователей, основа японского менеджмента - управление персоналом, и успехи именно в этой области позволили японским фирмам добиться значительных успехов, поскольку  научно-техническая революция - плод человеческого знания, и ее продолжение  целиком зависит от усилий человека, а не машин.

    Особое  место среди средств мотивации  в японских компаниях занимает система  «пожизненного найма». Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек) и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. "Пожизненный наем" распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых в экономике страны.

    Сущность "пожизненного найма" заключается  в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию. Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяет  называть эту систему действительно  пожизненным наймом.

    "Пожизненный  наем" выгоден руководителям компаний, поскольку таким образом сводится  к минимуму текучесть рабочей  силы, т.е. из компании не будут  уходить работники, обладающие  ценными знаниями и опытом, в  подготовку которых компания  вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы  "пожизненного найма" текучесть  кадров в Японии в 6-8 раз  ниже, а в концернах "Мацусита  дэнки", "Сони", "Тойота", "Ниссан" она не превышает 1,5-2%.

    Выгоду  от системы "пожизненного найма" ощущают также и работники. С  первых дней работы в фирме они  проникаются уверенностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована.

    По  достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и  фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в  полосе затруднений, их не уволят, как  это принято в странах Запада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным  фактором.

    Кроме указанных выше причин, здесь также  действуют особенности национальной психологии. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику материальный ущерб, но и унижающая его в  социальном плане: увольнение ассоциируется  с отсутствием традиционного  трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные или  оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать  в глазах членов своего окружения; такие  люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. В  результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет  очень важное значение.

    У системы пожизненного найма есть и отрицательные стороны.

    Одна  из них - разрыв между высокооплачиваемым положением пожилого работника и  его реальной отдачей. Расходы на избыточное количество крупных служебных  должностей, занимаемых персоналом старшей  возрастной группы, тяжелым бременем ложатся на финансы компании. И, тем  не менее, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему "пожизненного найма": "пожизненный  найм" является важным средством  мотивации для работников японских компаний. [8]

• 2.3. Система «Канбан»
 


    Организационно-техническое  содержание японского менеджмента  включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления»  и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого  контроля и др.

    Впервые система «Канбан» была разработана  и применена в автомобильной  компании «Тойота». Суть этой системы  сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

    Смысл работы по системе «Канбан» состоит  в том, что на всех фазах производственного  цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей  производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это  нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый  момент, когда в них есть потребность  в торговой сети.

    На  предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя  последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

    Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют  сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает  уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются  большинство складских помещений  и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для  размещения задела.

    Главное преимущество системы «Канбан» в  ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы  практически невозможно без существенного  сокращения времени переналадки  и переоснащения производственного  оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным  лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует  больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются  и достигается большой экономический  эффект за счет рационального использования  материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

    Ни  одна страна мира не уделяет столько  внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения  страны. Как говорят японцы, «качество  — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного  поведения».

    Основные  положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в  сочетании с комплексным управлением  качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности. [9]

    

• 2.4. Кружки качества
 


    До  второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и  низкокачественные товары. Большинство японских компаний еще не использовали систематически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опыт квалифицированных рабочих были единственными способами произвести хорошую продукцию.

    Но  после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании активно внедряли различные американские методы управления, включая статистические методы контроля качества. Для содействия их широкому использованию в Японию был приглашен профессор Деминг — американский специалист в области контроля качества. Была учреждена и Деминговская премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей системой управления качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только служила для рекламы высшего качества, которым обладала продукция лауреата, но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания.

    Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения специального, контролирующего качество персонала, который применял бы их для проверки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом проверки. Затем компании поняли, что управление качеством должно осуществляться за пределами процесса проверки. Решающим для повышения качества продукции было стимулирование рабочих и служащих работать старательно и точно, заставить их сознавать свою ответственность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием. Постепенно интерес к программам по обучению рабочих методам контроля качества угас.

    Японские  рабочие самостоятельно образовывали небольшие группы на уровне цехов для изучения и использования методов управления качеством и применения их на своих рабочих местах — таково было начало деятельности кружков качества. Посредством этой деятельности рабочих методы контроля за качеством распространились среди японских компаний. Только тогда качество японской продукции и производительность повысились.

    Кружок  качества представляет собой небольшую  группу, которая занимается работой  по управлению качеством и повышению производительности. Члены его собираются, по меньшей мере, один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены о нормах производства и выполнении производственного графика, а также о методах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.

          Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы. [6] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    Глава 3. Сравнительный анализ японского и американского стилей менеджмента 
 


    Таблица 1

Японская  модель	Американская  модель
1. Философия фирмы
Со  сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена  руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и  рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост  прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная  структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений       Высока роль функциональных служб  в штаб-квартирах       Использование проектных структур   управления	Корпорация  состоит из автономных отделений        Использование матричных структур  управления
4. Наем и кадровая  политика
Широко  используется труд выпускников вузов  и школ      Переподготовка  и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет     Оплата  труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так  называемая уравнительная зарплата)	Наем  работников на рынке труда через  сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру     При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность     Индивидуальная  оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства  и труда
Основное  внимание уделяется цеху — низовому звену производства     Используется  система «точно вовремя» (Канбан) без  создания запасов и межоперационных заделов     Работа  групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы     Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Основное  внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой     Работники выполняют работы на основе четкого  исполнения должностных инструкций     Ставки  зарплаты строго определены в зависимости  от должности, выполняемой работы и  квалификации     Зарплата  устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада)     Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование  работников значительно ниже, чем  в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное  планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три  года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет.     Планы разрабатываются по принципу скользящего  планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года     По  каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно     Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования     Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями     Расширение  производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций     Самофинансирование  корпораций

    Заключение

 


    В работе был проведен анализ американской и японской систем менеджмента. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

    Изучение  эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность  их применения, при условии их адаптации  к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым  наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

    Сопоставление японской и американской моделей  менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента  в экономику другой страны без  учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

    Однако  сравнение этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.  
 


    Список  используемой литературы

 
  
1. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный  менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006
2. Томилов В.В., Менеджмент. Учебник.– М.: Юрайт-Издат, 2003
3. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001
4. Казначевская Г.Б., Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд. – Ростов н/Д: Феникс, 2006
5. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф., Основы менеджмента, М.: Дело, 2002
6. Аоки М., Фирма в японской экономике, – СПб.: Лениздат, 1995
7. Грейсон Д., О’Делл К., Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991
8. Шонбергер Р., Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988
9. http://www.asiapacific.narod.ru