Американские и Японские принципы управления

Содержание

Введение стр.3

1. Взаимосвязей между фирмами поставщиками и их заказчиками стр.4
2. Системы оперативного планирования стр.7
1. Системы MRP и MAP стр.7
2. Системы Канбан стр.9
3. Системы “Точно в срок” стр.13
3. Японская система управления трудовыми ресурсами стр.15
4. Участие работников в управлении стр.20

Заключение стр.22

Литература стр.25  
 

Введение

Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом  плане государств. Именно поэтому  развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматриваются  модели менеджмента Японии и Америки  еще и потому, что они являются основными. Интересно посмотреть, как  японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Их творческий поиск завершился созданием  специфической «японской» системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в то же время следует отметить, что непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Также интересно проследить сходства и различия в системе оперативного планирования и в взаимодействии между фирмами поставщиками и их заказчиками США и Японии. 

Взаимосвязь между фирмами  поставщиками и их заказчиками  

При сравнении  деятельности американских и японских фирм-поставщиков можно выделить следующие основные различия, которые  приводятся ниже в таблице 1.

Для американских поставщиков комплектующих изделий  характерна их независимость от изготовителей конечной продукции. Они обычно не проектируют и не изготавливают свое собственное оборудование и у них в штате мало проектировщиков. При подборе оборудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхронизировать свою деятельность с деятельностью своих основных клиентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое желание оставаться в значительной степени независимыми от изготовителей конечной продукции.

Выбор поставщиков  американскими фирмами-заказчиками  осуществляется в основном руководствуясь критерием цены. Исторически сложилось так, что американские фирмы меньше полагаются на сторонние источники поставок комплектующих изделий и часто рассчитывают на собственное производство, хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемыми на стороне колеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когда подыскиваются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается независимость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируется конкуренция на заказы. Последнее обстоятельство облегчает фирмам-зказчикам сбивать цены на комплектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-поставщиков. По этому поводу в США до недавнего времени было популярно такое сравнение: американский завод имеет около 2500 поставщиков, а аналогичный японский 300-400. Однако на лучших американских фирмах имеет место тенденция развития партнерских отношений с поставщиками и сокращения их числа. Тем не менее, поскольку для большинства американских фирм важнейшим критерием при отборе поставщиков по-прежнему остается цена, в результате такой практики между покупателями и продавцами возникает противостояние (тогда как в Японии они объединены единой целью), что в конечном итоге ведет к снижению эффективности деятельности обеих сторон.

Недостаточно  тесные связи американских фирм-поставщиков  и их клиентов проявляется в характере  их взаимоотношений, которые нередко  ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны в этом случае не проявляют заинтересованности в  установлении долговременных связей и  координации своей деятельности. Хотя поставщики комплектующих изделий  признают, что более тесные связи  с изготовителями конечной продукции  необходимы и имеют важное значение, но старая практика пока меняется медленно. Обмен техническими специалистами либо осуществляется в незначительных размерах, либо вообще не происходит, результатом чего является пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически не учитывается влияние конструкции комплектующих изделий на издержки производства конечной продукции.

На американских фирмах-поставщиках в большинстве  случаев отсутствует планомерная  деятельность по внедрению системы  “ноль дефектов”. Эти фирмы неизменно  подчеркивают, что у них налажен  тщательный контроль качества производимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику “встроенного контроля качества”, ориентированную в большей  мере на контроль технологии, а не конечной продукции, хотя только такая политика способна исключить саму возможность  появления брака. Отсутствие в большинстве  случаев конкурентных шагов к  внедрению системы “ноль дефектов”  нередко приводит к завышенным издержкам  производства комплектующих изделий.

Если теперь обратится к японскому опыту, то в складывающихся между фирмами-заказчиками  и их подрядчиками отношениях можно  выделить следующие характерные  особенности, отличающие японскую практику от американской.

Во-первых, эти  отношения строятся путем установления тесных связей между изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными общей целью –  максимальное снижение издержек производства при обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в  том числе и автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной  фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе “точно в срок” и т. д. Расширение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков – случай в Японии экстраординарный. Как правило, изготовители машин и оборудования поддерживают долговременные отношения с поставщиками, что открывает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков больше лояльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, настоять на том, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жесткие требования в отношении качества продукции, ее количества и условий поставки.

Во-вторых, характерной  чертой крупных японских фирм-изготовиетлей конечной продукции является их тесное сотрудничество со своими поставщиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество может осуществляться в различных формах. Например, инженеры проектировщики продавца и покупателя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регулярно обмениваться информацией или же компания-поставщик может иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обогащать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их клиентов, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы-поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых продуктов и в повышении эффективности производственных процессов. Компании-изготовители промышленной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабочие группы для решения конкретной проблемы, что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы-изготовителя конечной продукции.

В-третьих, японские фирмы-заказчики осуществляют выбор  поставщиков, руководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования. Если фирмы-поставщики комплектующих  изделий в состоянии изготавливать  собственные станки, проектировать  и создавать роботы, удовлетворяющие  их конкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у них  производственного оборудования, то это облегчает синхронизацию  их производственных процессов с  процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных потребителей. И выбор  поставщика зачастую производится не на ценовой основе, а на основе совместимости  оборудования и его возможностей. Обычно для японских предприятий-поставщиков  характерно хорошо продуманное размещение станков, обеспечивающее удобный доступ к ним. Как правило, каждый производственный процесс осуществляется одним рабочим, обслуживающим до восьми станков.

В-четвертых, японские изготовители конечной продукции предпочитают иметь дело с подрядчиками, проводящими  политику “ноль дефектов” и способными осуществлять поставку комплектующих  изделий по системе “точно в срок”. Большинство японских подрядных  фирм работают по этой системе уже  давно (более 15 лет) и она стала  для них нормой. Многие фирмы-поставщики комплектующих изделий в свою очередь используют систему “точно в срок” во взаимоотношениях со своими субпоставщиками, снабжающими их сырьевыми материалами и компонентами для изготовляемых ими узлов.  

Таблица 1. Сравнение основных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиков комплектующих изделий¹

СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

Оперативное планирование материальных потоков является одной  из важнейших областей управленческой деятельности в сфере производства. На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков. Две из них возникли в США, а две — в Японии. Это система МRР (Маnufacturing Resource Planning), ранее называвшаяся системой планирования потребности в материальных ресурсах, а позднее трансформировавшаяся (в рамках концепции единой системы управления производством на базе ЭВТ) в систему планирования производственных ресурсов. Вторая система МАР (Маterial Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе МRР и представляет собой систему планирования реального обеспечения материальными ресурсами. Третья и четвертая системы возникли в Японии и получили названия канбан (kanban) и «точно в срок» (just-in-time).  

СИСТЕМЫ МRР И МАР

Основные преимущества, которые дает внедрение системы  МRР — снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.

Непременным условием функционирования системы МRР является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этом подготовка персонала.

На рынке США  предлагаются сотни пакетов программ для целей внедрения МRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компании IВМ.

Основу системы  МRР составляет прогнозируемый спрос, который служит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. А с этой задачей американская промышленность до недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспечения производства в течение трех месяцев.

Когда прогнозы рынка сделаны, в системе МRР используются такие основанные на применении компьютеров процедуры как определение последовательности операций технологического процесса, определение размеров партий продукции и управляющие процессом производства непосредственно в цехах.