Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Декабря 2010 в 23:05, реферат
Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматриваются модели менеджмента Японии и Америки еще и потому, что они являются основными. Интересно посмотреть, как японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления.
Введение стр.3
1. Взаимосвязей между фирмами поставщиками и их заказчиками стр.4
2. Системы оперативного планирования стр.7
1. Системы MRP и MAP стр.7
2. Системы Канбан стр.9
3. Системы “Точно в срок” стр.13
3. Японская система управления трудовыми ресурсами стр.15
4. Участие работников в управлении стр.20
Заключение стр.22
Литература стр.25
Содержание
Введение стр.3
Заключение стр.22
Литература
стр.25
Введение
Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматриваются модели менеджмента Японии и Америки еще и потому, что они являются основными. Интересно посмотреть, как японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Их творческий поиск завершился созданием специфической «японской» системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в то же время следует отметить, что непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли.
В результате основные
черты японской системы управления
определяет ряд концепций, отсутствовавших
в американской модели. Важнейшими из
них являются система пожизненного найма
и процесс коллективного принятия решений.
Также интересно проследить сходства
и различия в системе оперативного планирования
и в взаимодействии между фирмами поставщиками
и их заказчиками США и Японии.
Взаимосвязь
между фирмами
поставщиками и их
заказчиками
При сравнении
деятельности американских и японских
фирм-поставщиков можно
Для американских
поставщиков комплектующих
Выбор поставщиков
американскими фирмами-
Недостаточно
тесные связи американских фирм-поставщиков
и их клиентов проявляется в характере
их взаимоотношений, которые нередко
ограничиваются только рамками конкретных
заказов. Стороны в этом случае не
проявляют заинтересованности в
установлении долговременных связей и
координации своей
На американских
фирмах-поставщиках в
Если теперь обратится к японскому опыту, то в складывающихся между фирмами-заказчиками и их подрядчиками отношениях можно выделить следующие характерные особенности, отличающие японскую практику от американской.
Во-первых, эти отношения строятся путем установления тесных связей между изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными общей целью – максимальное снижение издержек производства при обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в том числе и автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе “точно в срок” и т. д. Расширение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков – случай в Японии экстраординарный. Как правило, изготовители машин и оборудования поддерживают долговременные отношения с поставщиками, что открывает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков больше лояльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, настоять на том, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жесткие требования в отношении качества продукции, ее количества и условий поставки.
Во-вторых, характерной чертой крупных японских фирм-изготовиетлей конечной продукции является их тесное сотрудничество со своими поставщиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество может осуществляться в различных формах. Например, инженеры проектировщики продавца и покупателя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регулярно обмениваться информацией или же компания-поставщик может иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обогащать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их клиентов, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы-поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых продуктов и в повышении эффективности производственных процессов. Компании-изготовители промышленной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабочие группы для решения конкретной проблемы, что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы-изготовителя конечной продукции.
В-третьих, японские
фирмы-заказчики осуществляют выбор
поставщиков, руководствуясь в значительной
степени совместимостью оборудования.
Если фирмы-поставщики комплектующих
изделий в состоянии
В-четвертых, японские
изготовители конечной продукции предпочитают
иметь дело с подрядчиками, проводящими
политику “ноль дефектов” и способными
осуществлять поставку комплектующих
изделий по системе “точно в срок”.
Большинство японских подрядных
фирм работают по этой системе уже
давно (более 15 лет) и она стала
для них нормой. Многие фирмы-поставщики
комплектующих изделий в свою очередь
используют систему “точно в срок” во
взаимоотношениях со своими субпоставщиками,
снабжающими их сырьевыми материалами
и компонентами для изготовляемых ими
узлов.
Таблица 1. Сравнение основных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиков комплектующих изделий1
|
СИСТЕМЫ
ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Оперативное планирование
материальных потоков является одной
из важнейших областей управленческой
деятельности в сфере производства.
На протяжении многих лет наиболее часто
применялись четыре системы планирования
материальных потоков. Две из них возникли
в США, а две — в Японии. Это система МRР
(Маnufacturing Resource Planning), ранее называвшаяся
системой планирования потребности в
материальных ресурсах, а позднее трансформировавшаяся
(в рамках концепции единой системы управления
производством на базе ЭВТ) в систему планирования
производственных ресурсов. Вторая система
МАР (Маterial Availability Planning) возникла также
в США в качестве альтернативы системе
МRР и представляет собой систему планирования
реального обеспечения материальными
ресурсами. Третья и четвертая системы
возникли в Японии и получили названия
канбан (kanban) и «точно в срок» (just-in-time).
СИСТЕМЫ МRР И МАР
Основные преимущества, которые дает внедрение системы МRР — снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.
Непременным условием функционирования системы МRР является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этом подготовка персонала.
На рынке США предлагаются сотни пакетов программ для целей внедрения МRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компании IВМ.
Основу системы МRР составляет прогнозируемый спрос, который служит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. А с этой задачей американская промышленность до недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспечения производства в течение трех месяцев.
Когда прогнозы рынка сделаны, в системе МRР используются такие основанные на применении компьютеров процедуры как определение последовательности операций технологического процесса, определение размеров партий продукции и управляющие процессом производства непосредственно в цехах.
Информация о работе Американские и Японские принципы управления