Адаптация

Когда человек поступает на работу, он включается в систему отношений  внутри организации, занимая в ней  одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную и психологическую роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее  ей поведение. Поступая на работу в  ту или иную организацию, человек  имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет  определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации  будет тем успешнее, чем в большей  степени . нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют  два направления адаптации:

—        первичная — приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

—        вторичная — приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда  возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным  кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые  уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых  сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них  со стороны администрации.

В теоретическом  и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

—        психофизиологическая — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение со-вокупности  всех условий,  оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.);

—        социально-психологическая — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При

принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой;

—        профессиональная — постепенное совершенствование трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе, Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте;

—        организационная — усвоение роли и организационного статуса

рабочего  места и подразделения в общей  организационной структу

ре, атакже понимание особенностей организационного и экономиче

ского механизма управления фирмой. В процессе организационной

адаптации сотрудник знакомится с особенностями  организационно-

экономического  механизма управления фирмой, местом своего под

разделения  и должности в общей системе целей и в организацион

ной структуре.  При данной адаптации у сотрудника должно

сформироваться  понимание собственной роли в  общем производ

ственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфи

ческую сторону организационной адаптации — подготовленность со

трудника к восприятию и реализации нововведений (технического или

организационно-экономического характера).

Несмотря  на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс  управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность  адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

—        качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

—        объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

—        отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

—        престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

—        особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

—        наличие отработанной системы внедрения новшеств;

—        гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

—        особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

—        личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его. психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п

Управление  трудовой адаптацией требует проработки в первую

очередь трех организационных элементов:

— структурное  закрепление функции управления адаптацией;

— технология процесса управления адаптацией

- информационное  обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделение  соответствующего подразделения  (группы, отдела} в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2} Распределение  специалистов, занимающихся управлением  адаптацией, по подразделениям (цехам,  отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

3)         Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается и в европейских фирмах.

4)         Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления  нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений  по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

—        организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

—        проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

—        интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступающих в должность;

—        проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

—        специальные курсы подготовки наставников;

—        использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль  с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

—        выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

—        выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

—        подготовка замены кадров при их ротации;

—        проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Следует обратить внимание на реализацию принципов  организации труда, оказывающих  мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации  сотрудников. К таким принципам  организации труда можно отнести:

—        создание целевых групп, творческих бригад, варьирование их

состава, времени и проблематики работы;

—        определение рациональной степени свободы режима труда, ши

рокое использование аккордного принципа работы;

—        оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

—        гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

—        участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

—        проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

—        использование возникающих референтных групп;

—        использование творческих методов выработки решений;

—        обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Информационное  обеспечение процесса адаптации  в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно  делятся на объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например: профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные  показатели характеризуют удовлетворенность  сотрудника работой в целом или  отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и  определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии  и квалификации; отношений с коллективом  сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания  роли индивидуальных задач в решении  общих задач организации.

Сбор  и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам  процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность  в пределах срока адаптации.

В целом  процедуры адаптации персонала  призваны облегчить вхождение новых  сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся  с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых  сотрудников в жизнь организации  могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован  в его подразделении процесс  адаптации новых работников, может  многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка  необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную  подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.    .

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно  программа ориентации включает ряд  небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих  местах или с определенным оборудованием).

После прохождения общей программы  ориентации может быть проведена  специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед  с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так  и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются  следующие вопросы:

1.         Функции подразделения:

—        цели и приоритеты, организация и структура;

—        направления деятельности;

—        взаимоотношения с другими подразделениями;

—        взаимоотношения внутри подразделения.

2.         Рабочие обязанности и ответственность:

—        детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

—        разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

—        нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

—        длительность рабочего дня и расписание;

—        дополнительные ожидания (например замена отсутствующего работника).

3.         Требуемая отчетность:

—        виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

—        отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4.         Процедуры, правила, предписания:

—        правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

—        поведение в случае аварий, правила техники безопасности

—        информирование о несчастных случаях и опасности;

—        гигиенические стандарты;

—        охрана и проблемы, связанные с воровством

—        отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

—- правила  поведения на рабочем месте

—        вынос вещей из подразделения;

—        контроль за нарушениями

—        перерывы (перекуры, обед);

—        телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

—        использование оборудования;

— контроль и оценка исполнения.

5. Представление  сотрудников подразделения.

Этап 3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку  возможность активно действовать  в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого  этапа оказывать максимальную поддержку  новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности  деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается  процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и  переходом к стабильной работе. Как  правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 года работы. Если жэ процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить  нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые  могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом  информации и т.д. Поэтому в адаптационный  период следует принимать меры к  недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

—        недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

—        испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

—        уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

—        возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

—        псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;

—        нарушение режима работы; предпринимается любое нарушение распорядка;

—        пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

—        притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам;

—        лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

—        отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

—        отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

отсутствие  доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

—        отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

—        отсутствие цели: работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития.