Выбор поставщика

поставки. Установление системы критериев для первоначального отбора

поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, параметры, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета, и другие. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    7

    Рейтинговая оценка факторов.

    Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. Один из возможных наборов таких факторов приведен ниже: 

    1. Надежность доставки. 

    2. Гарантии качества. 

    3. Производственные мощности. 

    4. Цены. 

    5. Местоположение.

    6. Технический потенциал. 

    7. Финансовое положение. 

    8. Возможность компромиссов. 

    9. Наличие информационной системы связи и отработки заказов. 

    10. Послепродажный сервис. 

    11. Репутации и роль в своей отрасли. 

    12. Деловая инициативность. 

    13. Управление и организация. 

    14. Контроль процессов. 

    15. Отношение к покупателю. 

    16. Имидж. 

    17. Оформление товара (паковка). 

    18. Трудовые отношения. 

    19. Деловой опыт и история взаимоотношений. 

    20. Вспомогательная литература и инструкции. 

    21. Взаимность выгод и интересов. 

    Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8

Затратно–коэффициентный метод.

    Метод оценки затрат иногда называют затратно–коэффициентным методом или методом миссий. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли. 

    По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику. 

    В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара: 

    - маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара; 

    - издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов(командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

    - издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

    - затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков(рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика  т.д.);

    - затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

    - транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

    - затраты на страхование логистических рисков и др. 

    Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    9

    Метод доминирующих характеристик.

    Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10

Метод категорий предпочтения.

    В этом случае оценка поставщика, в том  числе и выбор способа его  оценки, зависит от информации, стекающейся  из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности  поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов.

    Производственные  отделы - о простоте и удобстве пользования  материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

    Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон  уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.

    «Как  идут дела с поставщиком Х?» - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.

    Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11

Наилучший поставщик 

    Обычный поставщик.

    Некритических материалов оказалось достаточно много  наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов;
2. стандартное качество и низкие цены;
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

    При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара. 

    Квалифицированный поставщик

    Основные  материалы – наиболее затратная  часть. Частота поставок, в большинстве  случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводит к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов.

    Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

    12

1. надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика;
2. стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества;
3. обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

    При этом определили, что количество поставщиков  по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого. 

    Надежный  поставщик

    Проблемных  материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались  также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

    После анализа всех видов  проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

1. готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки;
2. совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку;
3. близость поставщика. Для удаленных поставщиков – наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья;
4. долгосрочные договоры.

 
 

    13

    Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это – предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.  

    Стратегический  поставщик

    Стратегические  материалы – это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику: