Организационная структура логистики на предприятии: организационные аспекты логистического менеджмента

Организационная структура логистики на предприятии: организационные аспекты логистического менеджмента. 

Организация логистического управления 

Проблемы  организации работы службы логистики  на предприятии 

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они: не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению. 

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех  случаях, когда: уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается  их влияние на принятие решений; сокращаются  возможности их контроля над ресурсами  предприятия; наносится ущерб их репутации. 

К другим проблемам  организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшего руководства целей и потенциала логистического управления. 

Специалисты по логистике  должны обладать системным мышлением  и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером. 

Организационная структура логистики  на предприятии 

При традиционном варианте управления МП на предприятии, отсутствует  системность управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи. 

К основные задачам  логистической службы относятся:

1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.

2. Разработка и  реализация логистической стратегии предприятия. 

Внутренняя и внешняя  логистическая интеграция: 1) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы; 2) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ. 

Управление МП и  сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений  с поставщиком и заканчивая доставкой  покупателю ГП. 

Логистический реинжиниринг  

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др. 

По аналогии с историческими  этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии. 

На первой стадии основная функции логистики – доставка продукции предприятия в розничную  сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы. 

На второй стадии к  доставке продукции в розничную  сеть добавляются и другие: организация  хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы  доставки товаров по заказам клиента. 

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др. 

Одним из подходов к  организации работы службы логистики  является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. 

Управление  изменениями 

Любая ЛС функционирует  в условиях постоянных изменений  как внешней среды (рынки, экономические  условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения – это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить в несколько этапов:

1. Отрицание сотрудниками  необходимости перемен как таковых.

2. Защита. Сотрудники  оправдывают существующие подходы  к решению проблем и критикуют  предлагаемые новые.

3. Начало перехода  от старых способов к новым.

4. Адаптация. Использование  и признание выгодности новых  способов.

5. Полная реализация  предложенных усовершенствований  и уверенность в их эффективности.  

Одна из важных характеристик  изменений – темпы их осуществления. Различают два основных подхода  к управлению изменениями:

1.      Непрерывное  совершенствование, представляющее  собой поток относительно небольших  изменений, которые предприятие  может принять без крупных  для себя потрясений. При этом  существенно снижается риск, т.  к. от неудачных нововведений  легко отказаться и вернуться  к прежнему варианту.

2.      Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования.

Содержание  и задачи управления логистикой 

Система управления товародвижением  призвана обеспечить желаемый уровень  обслуживания с минимальными общими затратами. При этом управление реализует  конкретные целевые установки предприятий, производящих продукцию. Такими установками  могут быть, например, обеспечение  поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание  необходимого уровня обслуживания. Управление в этом случае в значительной степени  направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью  по производству и сбыту продукции.  

В организации товародвижения участвуют службы маркетинга и снабжения, производственные подразделения, транспорт, складское хозяйство, служба сбыта. В работе этих подразделений возникают  рассогласования и противоречия. Задача системы управления состоит  в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию  процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему  функций управления.

Функции логистического управления 

Выделяют три группы функций логистического управления:

планирование и  координация деятельности участников логистического процесса,

регулирование хода работ  по выполнению полученных заказов,

контроль за движением материальных потоков.  

В ходе реализации функции  планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных  планов подразделений, разрабатываются  цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия  по выполнению намеченных планов и  графиков.  

В процессе регулирования  осуществляется наблюдение за движением  материальных потоков, при возникновении  отклонений от планов и графиков принимаются  меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются  меры по ликвидации возникающих нарушений.  

При реализации функции  контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами  и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные  с товародвижением, организуется выработка  решений по повышению эффективности  логистического управления.

Организационные структуры системы  управления 

Управление материальными  потоками на предприятиях реализуется  на основе формирования и обеспечения  функционирования специальных организационных  структур.  

В работе по реализации функций логистики на предприятиях участвуют многие подразделения  предприятия.

Служба маркетинга осуществляет исследование рынка и  формирует информацию о товарах, пользующихся спросом на рынке.

Служба материально-технического снабжения осуществляет закупки  материальных ресурсов и обеспечивает доведение их до потребителей внутри предприятия.

Планово-экономическая  служба предприятия формирует планы  производства продукции.

Производственные  подразделения осуществляют функции  изготовления продукции.

Транспортная служба предприятия организует перемещение  грузов на предприятии, внутри предприятия  и при доставке потребителям.

Складское хозяйство  обеспечивает хранение и выдачу в  производство материальных ресурсов.

Служба сбыта и финансовый отдел организуют реализацию продукции внешним потребителям.  

Координацию работы всех указанных выше подразделений могут  осуществить управленческие структуры  двух типов.  

Структура первого  типа – линейно-штабная. Она призвана координировать, объединять и контролировать все работы по организации товародвижения, которые выполняют подразделения  предприятия.  

Структура второго  типа – линейно-организационная. В  этой структуре управляющий товародвижением  непосредственно руководит реализацией  всех функций логистической системы, в том числе работой по закупке и приобретению материалов, а также контролирует движение материальных потоков в производстве.  

В практике имеют место  и другие варианты структуры аппарата управления предприятием, обусловленные  требованиями конкретной обстановки. За рубежом все больше фирм учреждают  у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные  за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Комитеты выполняют координационные функции. Некоторые фирмы вводят должность  вице-президента по товародвижению, другие создают матричные механизмы, основанные на двойном подчинении подразделений, от которых зависит эффективное  управление материальными потоками.