Методы выбора поставщика

4. Анализ портфеля  поставщиков и оценка.

После определения портретов  хорошего поставщика в зависимости  от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков  для выбора основных поставщиков  с целью оптимизации всего  портфеля. Весь список используемых поставщиков  состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало  серьезных претензий по работе. Распределение  объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков  не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам  и поэтому дополнительно провели  анализ рынка, расширив списки потенциальных  поставщиков по видам продукции (long list).

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято  решение постепенно сократить портфель поставщиков до 114 компаний (процесс  выбора поставщика см. на рисунке 2).

Для выбора поставщиков был  создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам  товара. В качестве основы выбрали  из всех методов схему взвешенных оценок.

Пример  применения схемы взвешенных оценок:

Например, по одному из видов сырья определили фактор качества как наиболее важный. Также  выбрали два других параметра  — цену и обслуживание, менее  важные, но существенные. Определили, что  рейтинг поставщика будет оцениваться  в предположении, что качество составляет 50% его исходной величины, а цена и обслуживание — по 25%.

Выбрали систему  начисления очков:

Качество —  вычесть процент забракованных  предметов из исходных 100

Обслуживание  — за каждую задержанную поставку вычесть 5 очков из 100

Цена — подсчитывается наименьший индекс цены на основании  известных данных в процентах  от действительно уплаченной цены (разделить  минимальную известную цену на фактически уплаченную и умножить на 100)

В последнем квартале поставщик задерживал поставки 5 раз, минимальная цена на тот период составляла 95% от уплаченной, забраковали 12% поставленной продукции. Оценили по схеме:

Качество: 50%×(100–12)=44,00

Обслуживание: 25%×(100–25)=18,75

Цена: 25%×95=23,75

_________________Итого: 86,50

При оценке других поставщиков по этой схеме данный поставщик занял в рейтинге 3 место.

Надо отметить, что в  каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегические) были определенные по разным видам  продукции индивидуальные параметры  оценки, которые зависели от степени  значимости продукта в линейке закупаемой продукции и от степени развитости рынка снабжения. Например, требования к поставщикам кабеля и пластика отличались.

  
Рисунок 2. Процесс выбора и оценки поставщика

5. Работа с поставщиком.

Далее были проведены встречи  со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам — 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

Сейчас необходимо провести серьезную работу с основными  клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка  клиентов и поставщиков, открыто  проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо сделать регулярными. Очень важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна.