Логистика в структурах управления предприятием

     В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит:

• управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов;
• работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах;
• оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами. [5]

     Особое  место в трехуровневой структуре  организации службы логистики на предприятии, так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня. На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.[4]

     Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления. [5]

     Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном  уровне контроля, но информация здесь  более концентрирована, максимально  обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия.

     Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуществления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные решения развития службы логистики предприятия. [5]

     Пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики:

• углубленная специализация с появлением каждого нового уровня;
• повышенный контроль и координация на каждом уровне;
• максимальная формальность производственных связей «руководитель — подчиненный»;
• достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопределенности;
• возможность возникновения конфликтности целей фирмы и отдельных - ее звеньев;
• незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне производственно-хозяйственной структуры. [4]

     На  промышленных предприятиях, имеющих  полную производственную многоитерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

• отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);
• отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям);
• отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство);
• отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции);
• отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);
• отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью);
• отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями);
• производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических процессах). [5]

     В микрологистических цепях, функционирующих  в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики. Существует 6 вариантов модульного построения структуры службы логистики на предприятии: [5]

     Первый  вариант может быть использован  на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

     Второй  вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру закупаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания.

     Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях исходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наименований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Организация службы логистики на предприятии  очень важно в настоящее время. Так как, благодаря данной службе вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя и после подтверждения факта оплаты. А также чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, наблюдается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов. Деятельность службы логистики на предприятии или в организации нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внутренняя логистика), так и вне его (внешняя среда — внешняя логистика). Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единообразной стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений компании должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и понимать друг друга.

     Одним из наиболее важных ресурсов, определяющих степень эффективности деятельности компании, являются люди. Одним из важных условий проникновения логистической  идеи во все сферы бизнеса компании является наличие высококвалифицированных специалистов по логистике.

     В настоящее время ощущается определенный недостаток специалистов, имеющих не только опыт практической работы, но и  владеющих фундаментальными теоретическими знаниями в области логистики. Хорошие  специалисты по логистике должны обладать знаниями из различных областей, а также знать общие взаимосвязи между функциональными областями бизнеса. 
 

Практическая  часть

                                                    Вариант №5.

    Задача 1. Рассчитать коэффициент неравномерности с помощью коэффициента вариации и максимально возможного грузопотока и коэффициента превышения величины среднего грузопотока.

    Таблица 1

 

Решение:

=∑Qсут.*fi/∑ fi

Qсут.=((25*26)+(10*35)+(34*28)+(10*34)+(36*33)+(30*20)+(27*40)+(18*35)+(19*28)+(15*36)+(10*44)+(12*21)+(11*32)+(13*35)+(45*66)+(45*54))/(25+10+34+10+36+30+27+18+19+15+10+12+11+13+45+45)=13761/360= 38,2 тонн

Кнер.= / cут.

Кнер.=66/38,2=1,73

σ=√∑( *f / ∑fi

(25+10+34+10+36+30+27+18+19+15+10+12+11+13+45+45)=√71223/360=

=√197,8=14

V= σ/ Qсут.

V=14/38,2=0,37

K=1+ ε

ε=(1/38,2)*[(40-38,2)*(27/360)+(44-38,2)*(10/360)+(66-38,2)*(45/360)+(54-38,2)*(45/360)]=0,026*5,747=0,15

Кнер.=1+0,15=1,15

    Задача 2. Рассчитать емкость склада и площадь склада, если высота склада 5 м, коэффициент использования полезной площади 85%, нагрузка на один м² - 250 кг, нормативный срок хранения на складе 35 суток, остальные данные взять из задачи 1.

    Решение:

    ε=Кнер./360*∑Qi*ti

    Q=∑частота*сут.грузопоток

    ε=1,15/360*∑13761*35=0,00319*481635=1536 тонн

    Q=(25*26)+(10*35)+(34+28)+(10*34)+(36*33)+(30*20)+(27*40)+(18*35)+(19*28)+(15*36)+(10*44)+(12*21)+(11*32)+(13*35)+(45*66)+(45*54)=13761

    S0= ε/q*h*ku

    S0=1536/0,25*5*0,85=1446

    Задача 3. Определить средний запас в днях и штуках, если годовое потребление 3600 штук, период поставки 1-2-3-6-12 месяцев. Страховой запас в днях равен корню квадратному из периода поставки. Средний текущий запас ½ периода поставки.

    Решение: