Кадровая логистика

Много проблем существует в кадровой логистике предприятий книжного дела. В первую очередь они связаны  с острой необходимостью повышения  качества кадров. В отрасли велика потребность в профессионалах высокого класса, обладающих всем необходимым объемом знаний современного специалиста. Менеджеры, маркетологи, логисты - эти и другие специалисты, обладающие глубокими знаниями в области книжного производства и распространения, должны определять уровень книжного дела сегодня и в будущем.

В настоящее время все более  отчетливо руководители предприятий  книжного дела осознают, что многие проблемы в издательско-книготорговой  сфере появляются из-за элементарного  непрофессионализма кадров. Исторически сложилось так, что в начале 1990-х годов в отрасль пришли люди, совершенно не разбирающиеся в издательском и книготорговом деле. Их привлекла возможность быстрого и легкого получения высоких прибылей в условиях существовавшего тогда дефицитного книжного рынка. В то время не требовалось опыта и знаний, чтобы изучать спрос или повышать качество книжной продукции. Достаточно было оперативно выпускать огромные тиражи перепечаток дефицитных книг. Сравнительно быстро книжный рынок стал насыщенным, работать стало труднее, потребовались специальные знания.

Многие руководители активно осваивали  опыт книжного дела в зарубежных командировках, учились в отечественных учебных  заведениях. Однако таким образом  повысить свою квалификацию захотели и смогли в первую очередь высшие руководители крупнейших издательских и книготорговых фирм. Именно поэтому они в значительной мере и определяют передовые рубежи сегодняшнего книжного дела. Но современный бизнес во многом зависит от того, есть ли в фирме «команда единомышленников», которая сможет понять и реализовать идеи топ-менеджеров, и более того - предложить и осуществить свои идеи. Очевидно, что современный издатель и книготорговец должен сочетать знания в области бизнеса, книжного дела и высокий уровень личной культуры и интеллекта. Для дальнейшего развития книжного дела крайне важно обеспечить приток высококвалифицированных кадров разного уровня - от топ-менеджеров и до специалистов-редакторов и книгораспространителей.

Логистика входных кадровых потоков

Источники, питающие фирму различными ресурсами (материальными, информационными, финансовыми), находятся в основном во внешней среде. Это положение относится и к источникам кадровых ресурсов. Основными внешними источниками притока (входного потока) персонала являются: учебные заведения, службы занятости (биржи труда); специализированные фирмы по найму персонала; рекомендации сотрудников, знакомых, деловых партнеров. Один из способов организации входных кадровых потоков - размещение объявлений о требующихся работниках в средствах массовой информации.

Для правильной формулировки запросов кадровых ресурсов фирма должна изучать  рынок рабочей силы с точки  зрения наличия на нем кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.д., а также с точки зрения стоимости рабочей силы. С другой стороны, следует тщательно оценивать и обосновывать потребности в кадрах. Необходимо быть уверенным в том, что каждый принятый работник нужен организации, его трудовой потенциал будет эффективно использоваться.

Большое значение для привлечения на предприятие  качественной рабочей силы имеет имидж фирмы - хорошее мнение у населения региона в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников. В создании благоприятного имиджа важную роль играет социальная политика предприятия, проявляющаяся в развитой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием своим работникам.

Однако  ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие другие фирмы, это относится и к кадрам. Кроме того, фирма может не располагать возможностями или считать нецелесообразным предложить условия найма (в том числе оплату труда) на том уровне, какой установился на рынке труда. Поэтому всегда есть опасность, что фирма не сможет получить нужных работников извне.

Кроме внешних существуют также внутренние источники привлечения персонала. Это перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений; перемещение сотрудника на более высокий уровень; формирование новой функциональной роли сотрудника. Внутренние источники позволяют лучше использовать уже имеющиеся кадры, создают возможность быстрого заполнения вакантной должности.

Привлекая внутренние источники, фирма уже  знает положительные и отрицательные стороны кандидатов, в свою очередь сам кандидат на замещение новой должности хорошо знает фирму, поэтому может быстрее адаптироваться. Однако ориентация на внутренние источники возможна далеко не всегда, основная часть кадрового потока приходит извне. К тому же имеются негативные моменты в использовании внутренних источников: меньшая возможность выбора, не исключены существенные затраты на переподготовку кадров, заполнение одних вакансий порождает появление других.

Заранее планировать подготовку кандидатов на вакантные должности, эффективно организовать их обучение позволяет наличие на предприятии кадрового резерва. Резерв формируется с учетом предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. Однако не все изменения можно спрогнозировать, поэтому наличие у каждого руководителя потенциальных заместителей способствует тому, что в случае его непредвиденного отсутствия трудовой процесс будет продолжаться с минимальными потерями.

Перед тем как выбрать источник для пополнения рабочей силы, необходимо точно сформулировать, на какие должности требуется найти работников, какие требования предъявляются к кандидатам, т.е. определить качественные и количественные требования к искомым кадрам. Формулировка происходит не только с учетом потребностей фирмы, но и с учетом общего состояния рынка труда.

Качественно подготовленные описания работ (должностные инструкции), для  выполнения которых и подыскиваются  кадры, позволяют не только обеспечить правильный подбор кадров для данной должности. Они создают основу для планирования подготовки кадров, оценки эффективности работы сотрудников, принятия решений о продвижении по службе, разрешения трудовых конфликтов.

После определения наиболее подходящих источников и обращения к ним наступает этап отбора из числа тех кандидатов, которые изъявили желание занять вакантную должность. Процедура отбора, прежде всего, зависит от должности: чем она менее ответственна, тем проще процедура отбора. И наоборот, чем на более ответственную должность подбирается сотрудник, тем тщательнее необходимо вести отбор. Замещение должности руководителей и специалистов целесообразно проводить на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, при этом желательно участие внешних кандидатов.

Результатом отбора должно быть соответствие выбранного кандидата всем поставленным требованиям. В кадровой логистике  при отборе сотрудников на вакантные  должности используют те же принципы, что и при выборе партнеров  по бизнесу. Отношение к нанимаемым сотрудникам как к партнерам по бизнесу требует формирования отношений с ними на таких же принципах взаимного уважения и доверия, на каких строятся отношения с поставщиками и покупателями.

Важными операциями в кадровой логистике  являются подбор и расстановка персонала для выполнения конкретных работ. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников по структурным подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями и деловыми качествами работников - с другой. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту.

Подбор и расстановка кадров создают производственный коллектив. При его формировании необходимо принимать во внимание не только деловые и личные качества каждого его члена, но и психологическую совместимость людей, которая помогает быстро и успешно срабатываться, что ведет к росту производительности труда. При этом необходимо учитывать продолжительность периода работы человека в одной должности, имея в виду, что внутриорганизационные перемещения ведут к лучшему использованию персонала. Застой (старение) кадров, связанный в том числе и с длительным пребыванием работников в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности фирмы.

Процесс организации входного кадрового потока в логистической системе рассмотрим на примере ТД «Библио-Глобус».

Внешние взаимодействия ТД «Библио-Глобус» происходят с рынком труда, с биржей труда, кадровыми агентствами, учебными заведениями (в том числе МГУП, Московским книготорговым колледжем и др.). ТД в этих взаимодействиях представляет в основном отдел управления персоналом, который занимается подбором, расстановкой, внутрифирменным обучением, организацией повышения квалификации кадров, а также увольнением работников.

Пристальное внимание необходимо уделять  эффективному взаимодействию всех звеньев  логистической системы ТД, участвующих в организации входных кадровых потоков. Кроме отдела управления персоналом сюда включаются подразделения «Библио-Глобуса», в которых используются подобранные кадры, их трудовая деятельность.

Логистический процесс обеспечения  кадрами вакантных рабочих мест происходит следующим образом. При возникновении вакантных мест подразделение ТД (например, «Книжный салон») подает заявку на подбор кадров в отдел управления персоналом. Отдел, взаимодействуя с внешней средой, распространяет информацию о требующихся работниках. Далее по мере обращения в отдел претендентов с ними проводятся собеседования, т.е. реализуется система набора и отбора персонала, которая является частью стратегии планирования трудовых ресурсов.

Набор кандидатов заключается в  создании резерва кандидатов с учетом будущих изменений. Набор персонала производится из внешней (департаменты труда и занятости, учебные заведения, кадровые агентства, объявления в СМИ и Интернете) и внутренней (другие подразделения ТД) среды. При наборе необходимо определить оптимальную численность персонала. Недостаток численности может привести к возникновению «узких мест» в логистических потоках (например, на стадии подготовки книжных товаров к реализации или обслуживания потоков покупателей) и появлению конфликтов в логистической системе. Избыток работников может стать причиной увеличения используемых финансовых ресурсов, роста фонда заработной платы.

Логистика внутренних кадровых потоков

Поступая в логистическую систему, входные кадровые потоки должны пройти период адаптации. В период адаптации происходит включение работника в новые профессиональные и социальные условия, в систему взаимоотношений коллектива, взаимное приспособление человека и коллектива. Вхождение сотрудника в фирму - это сложный и важный процесс, в успехе которого заинтересован как сам работник, так и фирма. Необходимым условием успешности этого процесса является изучение ценностей и правил поведения, характерных для сотрудников данной фирмы.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют степень освоения норм времени на выполнение трудовых операций, выход на средний уровень брака и др.

Социально-психологическую адаптацию определяют уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой, характером взаимоотношений с товарищами и администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе и т.д.

На процесс адаптации нового работника влияют два основных фактора:

• ожидания и представления человека о фирме, работе, своем месте в фирме, вознаграждении за работу и т.д.;
• ожидания фирмы в отношении индивида, его квалификации и личностных качеств, результатов работы, вознаграждения за работу.

Для каждого работника существует уникальное сочетание ожиданий и  надежд. Ожидания работодателей по отношению к работникам могут существенно различаться в фирмах, изменяться с течением времени. Все это делает процесс согласования взаимных ожиданий очень сложным. Он не заканчивается на всем протяжении трудовой деятельности человека в фирме. В любой момент возможны рассогласования, которые могут привести в итоге к расторжению трудовых отношений и выходу работника из фирмы по его инициативе или по инициативе предприятия.

Организация внутрифирменных кадровых потоков предполагает установление определенного порядка осуществления трудового процесса. Элементами логистики потока работ являются:

• разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система их взаимосвязей;
• рациональные приемы и методы труда, обеспечивающие выполнение трудовых операций с наименьшими затратами времени и усилий работника;
• организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами труда и оборудованием, их рациональное размещение.

Логистическое проектирование внутренних кадровых потоков основывается на следующих принципах:

• использование принципа разнообразия, чтобы работник выполнял достаточно широкий набор операций;
• операции, совершаемые работником, должны давать законченный результат, который может быть оценен;
• предоставление работнику возможности обучаться, расти в профессиональном и личностном плане;
• обеспечение обратной связи - выполняя свою работу, человек должен знать, как он с ней справился.

Поясним, как организуются кадровые потоки, на примере деятельности структурного подразделения ТД «Библио-Глобус».

«Книжный салон», наиболее крупное  структурное подразделение ТД «Библио-Глобус», проектирует свои кадровые потоки исходя из миссии Торгового Дома («Все книги  России на полках «Библио-Глобуса») и  бизнес-плана предприятия. Директор «Книжного салона» определяет его цели и задачи, в том числе и в области кадров. На основе анализа и планирования рентабельности и других показателей деятельности салона рассчитывается общая численность работников, необходимых для выполнения поставленных целей. Определяющими являются основные функциональные задачи, выполняемые структурным подразделением «Книжный салон» в рамках логистической системы Торгового Дома. При этом учитывается, что свои задачи салон может выполнить только в тесном взаимодействии с сотрудниками других подразделений.