ABC, XYZ аналіз та їх роль в управлінні запасами в логістичній системі

   Невеликі  склади, найчастіше філії одного дилера, застосовують просту систему поповнення запасів, відому як «система авансування» або «поповнення кількості за кількість». При цій системі в кожному осередку складу є пачка талонів, що складаються з двох однакових частин. При упаковці товарів по заявці замовника береться один талон і в обох його частинах проставляється продана кількість. Потім одна частина талона прикріпляється до копії рахунку і передається у бухгалтерію, а друга спрямовується на основний склад, інформуючи про витрату. На підставі таких талонів склад формує чергову партію і відвантажує її на периферійний склад в найближчий зручний день.

   Зрозуміло, що увесь облік концентрується на основному складі, і це дозволяє економити на контролі запасів в  складах-філіях. Після введення системи  авансування у філіях своїх складів  фірма «Ditteren», великий торговець запчастинами до автомобілів «Volkswagen» у Бельгії, скоротила сім комірників філій, оскільки операції з талонами змогли виконувати менш кваліфіковані (і менш оплачувані) робітники, що комплектують відвантаження по заявках покупців. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Висновки 

   Порівняно нескладні аналізи ABC та XYZ дають змогу набагато ефективніше використовувати ресурси підприємства, зекономлюючи на витратах, пов’язаних як з обліком товарів, так і з його закупівлею та реалізацією. Впровадження ABC та XYZ надає як додаткові конкурентні переваги, так і стимулює до розвитку підприємства вцілому.

   Аналізуючи наведені в роботі практичні приклади, можна зробити загальні висновки по групам ABC-XYZ матриці [Рисунок 1].

Групи АХ, AY і AZ вимагають  найбільшої уваги і індивідуального управління. Для них застосовується модель з фіксованим розміром замовлення, розраховується оптимальний розмір замовлення і використовується технологія постачань «Точно-в-термін».

Групи ВХ, BY і BZ вимагають  менш пильної уваги. Для них може застосовуватися модель з фіксованою періодичністю замовлення.

Для ресурсів груп СХ, CY і CZ застосовуються спрощені методи планування, а функції управління ними, як правило, передаються нижчим ланкам виробничого ланцюжка. Планування таких запасів можна виконувати на рік, з щомісячним контролем наявності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список  використаних джерел: 

  

1. Книга: Ларіна Н.В. Логістика.- К.:ІЕПД НАН України, 2004. - 372с.
2. Журнал "Генеральний Директор" № 9 – 2007рік
3. Анализ состояния товарных запасов http://www.znaytovar.ru/s/Analiz_sostoyaniya_tovarnyx_zapa.html

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Додатки 

   Додаток А.Класифікація номенклатури для управління запасами [2] 

   Логістичний холдинг STS Logistics (ТОВ «Стік-транс-сервіс») був утворений в 1999 році. На даний момент до складу холдингу в Росії, СНД і країнах далекого зарубіжжя входить більше 30 регіональних офісів. У кінці 2004 року у рамках номінації «Компанія року», Росії, що проводиться Мінекономрозвитку, спільно з компанією «РосБизнесКонсалтинг», STS Logistics був нагороджений спеціальною премією «Лідер галузі» (транспортні послуги) і визнаний кращою компанією у своїй галузі в 2004 році.

   «У нашій компанії метод ABC -анализа застосовується для ранжирування клієнта по важливості. Клієнти категорії A і B приносять компанії 80% прибутку, відповідно, на їх обслуговування витрачається максимум зусиль : надається персональний менеджер, виявляються додаткові послуги, проводяться корпоративні свята з їх участю і т. д.

   Природно, головний критерій ранжирування —  прибуток, який приносять клієнти, тому такий аналіз дозволяє зрозуміти  зміни, що відбуваються в стосунках  з клієнтом. Наприклад, якщо раніше клієнт належав до категорії A, а потім раптом перейшов в категорію B або навіть З (тобто об'єм замовлень з його боку падає), значить, існують якісь проблеми, причини яких ми повинні виявити. І навпаки, якщо клієнт категорії З підвищує свій статус, треба приділити більше уваги розвитку стосунків з ним.

   Раніше, коли такий аналіз не проводився, ми не могли  правильно розподілити сили і  направити їх на найцікавіших клієнтів. Кількість замовлень росла, збільшувалася  кількість співробітників, але з  об'ємом роботи вони не справлялися. Ми розвивалися по екстенсивному, а не інтенсивному шляху.

   Зараз наша мета — збільшити кількість A -клиентов і зменшити кількість С-кліентів.» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Додаток Б. Приклад впровадження[2] 

   Під час  реалізації проекту по впровадженню системи електронних закупівель для ВАТ «Магнітогорський металургійний  комбінат» ми працювали з процедурою АВС-аналізу таким чином.

   Був складений  перелік номенклатурних підгруп  групи З (10% від загальної вартості). Вони були рекомендовані для здійснення вибору постачальника на електронному майданчику. Потім перелік був відданий на узгодження відділам системи постачання і фахівці надали свої зауваження (наприклад, в групі З можуть виявитися номенклатурні позиції, товари по яких поставляють один-два постачальника, в цьому випадку немає сенсу виносити їх вибір на електронний майданчик). Ці зауваження були обговорені на нараді у комерційного директора, який затвердив остаточний список номенклатурних позицій для електронних закупівель.

   Дуже важливо, щоб відповідна процедура АВС-аналізу, а потім порядок узгодження результатів були описані в ухвалених регламентуючих документах підприємства. Як правило, АВС-аналіз має сенс проводити один раз в рік.