Как писать заявки на гранты

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА (PROGRAM GOALS AND OBJECTIVES)

Хорошо приготовленный проект должен быть связно изложен. Введение должно логически подготавливать Постановку проблемы, аналогично и последний раздел должен иметь логический переход к Целям и задачам.

Цели (goals)- это наиболее общие утверждения типа: Создать дополнительные источники информации о СПИДе для двуязычного населения; снизить число безработных среди взрослого населения; создать службу мониторинга и т.п.

Утверждения подобного рода не могут быть оценены количественно. Их главная задача - показать тип проблемы, с котрым имеет дело проект. Тем самым цели отличаются от задач.

Задачи (objectives)- конкретные и поддающиеся измерению результаты работы Вашего проекта. Задачи - это те возможные улучшения ситуации, которую Вы описывали в разделе Постановка проблемы. Если каждый раз при написании задач проекта Вы будете рассматривать их в этом ключе, то легко поймете, как они должны выглядеть. Например, если проблема состоит в том, что некоторые дети в Вашей школе читают в несколько раз хуже чем остальные дети их возраста, то задачей может состоять в том, чтобы к окончанию проекта определенный процент таких детей научился читать значительно лучше, чем прежде. Они будут читать лучше, чем те их сверстники, кто был раньше на одном с ними уровне, но не был охвачен проектом. В подобных задачах следует указывать, кто охвачен проектом, что следует изменить, в каком направлении, насколько и к какому сроку.

В качестве еще одного примера задачи, поддающейся измерению, рассмотрим следующий:

По завершении тридцатидневной программы повышения квалификации 75% из 80 обучающихся на благотворительной основе получат работу с минимальной оплатой 5 долларов в час, и сохранят рабочее место не менее трех месяцев.

ВАЖНОСТЬ РАЗЛИЧЕНИЯ ЗАДАЧ И МЕТОДОВ

Многие, если не большинство, проектов имеют своей основной целью организацию какой-либо программы или службы. Это типично для неприбыльного сектора в целом, большинство организаций которого обычно предлагают различные услуги. Поэтому в проектах такого рода часты Задачи следующего типа:

" Задача проекта - обеспечить консультативными услугами несовершеннолетних правонарушителей от 8 до 14 лет в районе их проживания."

В данном случае в Задаче ничего не говорится о результатах, то есть о тех изменениях в ситуации, описанной в Постановке проблемы. Задача, приведенная выше, неплоха, если в Проблемной части утверждалось, что главная проблема состоит в "отсутствии консультативных служб", однако скорее всего там говорилось также о росте молодежной преступности, нарушениях правил школьного распорядка и т.д.

Таким образом, Задачи должны быть максимально конкретизированы. В них должны содержаться количественные данные о степени полезности проекта. Некоторые заявители, стараясь быть конкретными, берут цифры "с потолка". Например, некая служба пишет, что их задача была "уменьшить уровень безработицы в Н-ском районе на 10% за конкретный период времени". Главный вопрос : откуда взялись такие цифры? Как правило, их пишут просто потому, что они солидно выглядят. Кажется, что таким образом демонстрируется реальное достижение. Однако количественнеы показатели должны быть более надежны. Возможно, что ни в одной программе еще никогда не удавалось сделать ничего подобного. Возможно, что в среднем безработица может быть уменьшена на 2-6%, и в этом случае 5% будет уже очень хорошим показателем, а 6% - максимально возможным. Тогда 10% - просто выдумка, причем показывающая Вашу некомпетентность в выбранной области. Все время помните, что Задачи должны быть реалистичны и выполнимы. Решите сразу, возможно ли достичь десятипроцентной отметки, и не пытайтесь включать в заявку заведомо невыполнимые вещи.

Если Вам трудно сразу описать все задачи, попытайтесь представить, чем Вы будете заниматься через год - два. Какие бы Вы хотели увидеть изменения? Какие различия между существующим положение дел и будущим? Достижение подобных перемен и может являться задачей Вашего проекта.

ЗАМЕЧАНИЕ О МЕТОДИЧЕСКИХ ЗАДАЧАХ 
(PROCESS OBJECTIVES)

Возможно, Вам приходилось встречать Задачи следующего типа:

"Задача программы - обеспечить проведение занятий по ремонту автомобилей три раза в неделю в течение 36 недель для группы из 40 безработных", или "Задача программы - два раза в неделю не менее 18 недель проводить семинары с не менее, чем пятьюдесятью родителями, на которых поступили сведения о плохом обращении с детьми".

Подобные Задачи называются методическими, так как относятся к разделу Методов. Они говорят о том, ЧТО Вы будете делать, а не что ПОЛУЧИТСЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ. Крайне важно отличать такие методические задачи (process objectives) от настоящих задач-целей (outcome objectives). Если Вы не будете этого делать, то будете знать лишь о процессах, произошедших в самой программе за время ее выполнения , а не об изменениях в окружающей ситуации. Помните, что вы организуете проект, который призван изменить нечто в окружающем мире, а не просто создать еще одну службу в среде, уже и без того перенасыщенной разными советчиками и помощниками.

Методические задачи могут быть весьма полезны, но во избежание путаницы их следует помещать в Методах, а не в Целях и задачах.

МЕТОДЫ (METHODS)

К этому моменту Вы уже рассказали Вашему рецензенту о том, кто Вы, над чем Вы собираетесь работать, и каковы Ваши цели (обещающие разрешить или смягчить проблемы). Теперь Вам надо описать методы, которые Вы собираетесь использовать для достижения целей.

В разделе Методов Вы должны достаточно подробно описать те виды деятельности, которые необходимы для получения желаемых результатов. Из этого раздела читающему должно стать совершенно ясно, как будет выполняться работа; какие потребуются устройства и оборудование; чем будут заниматься исполнители; как будут обслуживаться клиенты; как, где и какие дополнительные ресурсы будут привлекаться и др.

Существует два главных вопроса, которые должны быть разъяснены в этом разделе: 1) какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов? и 2) почему Вы выбрали именно ее из всех других возможных?

Ответ на последний вопрос потребует от Вас знания аналогчных Вашему проектов. Кто еще работал по Вашей проблеме в Вашем районе или где-либо еще? Какие методы применялись ранее и применяются сейчас и с какими результатами? Другими словами, Вы должны обосновать Ваш выбор методов.

Рассмотрение альтернатив - важный аспект Вашей методологии. Демонстрируя Ваше знакомство с аналогичными работами и объясняя Ваш выбор используемых средств, Вы придаете себе большую надежность в глазах спонсора. Очевидно, что за счет раздела Методы Вы можете значительно повысить уровень доверия к себе. Важно, чтобы Вы оказывались компетентны в Вашем вопросе во всех разделах заявки.

Итак, в разделе Методов Вы должны указать кто, что и для кого делает, и почему делает именно так. Ваш подход к решению проблемы должен выглядеть для рецензента привлекательным. Реалистичный и обоснованный проект произведет впечатление. Нереалистичный проект не спасут самые благие намерения.

ОЦЕНКА (EVALUATION)

Оценка Вашего проекта нужна по двум причинам. Во-первых, следует оценить степень эффективности работы в целом, чтобы понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобная оценка называется оценкой результатов (outcome evaluation).

Во-вторых, оценка может проводиться для получения сведений о ходе проекта. Это нужно, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы (process evaluation).

Измеряемые Задачи готовят почву для эффективной оценки. Если Вам сложно определить, какие критерии лучше использовать в оценке Вашего проекта, заново просмотрите Цели и задачи. Вероятно, они недостаточно конкретны.

СУБЪЕКТИВНАЯ И ОБЪЕКТИВНАЯ ОЦЕНКИ

Многие планы оценки проектов субъективны по своей сути. Субъективные оценки обычно говорят нам о том, что люди думают о программе, но редко оценивают конкретные результаты ее работы. К примеру, оценка образовательной программы будет выявлять отношение к ней школьников, учителей, родителей и администрации, но не будет описывать осязаемого улучшения учебы прошедших программу школьников. Субъективизм часто влияет на оценку результатов. Он особенно заметен, если Вы сами оцениваете результаты своей работы, чувствуя, что от видимых хороших результатов зависит Ваше дальнейшее финансирование.

Один из способов достичь более объективной , а зачастую и более профессиональной оценки - попросить какую-нибудь постороннюю организацию сделать оценку за Вас. Иногда возможно, чтобы такая организация сама предложила план оценки, могущий быть предъявленным спонсору как часть Вашей заявки. Это не только обеспечит более объективную оценку, но и повысит уровень доверия к Вам.

Важно встроить план оценки в заявку, и приготовиться начать оценивать проект с самого старта. Очень трудно начать оценивать проект, когда он близок к завершению, так как в тот мом ент ряд ценных данных о ходе проекта может быть уже упущен.

ФИНАНСИРОВАНИЕ ПО ОКОНЧАНИИ 
(FUTURE FUNDING)

Ни один спонсор не пожелает Вас усыновить. Фонды обычно желают знать, откуда Вы возьмете средства по окончании периода предоставления гранта. Если Вам требуются деньги для организации некоторой новой программы или для реорганизации уже существующей, то что Вы будете делать, когда деньги кончатся?

Заверений, что Вы будете стремиться найти нового спонсора, недостаточно. Вы должны представить план, который убедил бы спонсора насколько возможно, что у Вас будет достаточно средств по истечении срока предоставления гранта. Действительно, если уже сейчас Вы стеснены в средствах, то что будет потом, когда Ваша программа будет запущена? Может быть,нынешнее финансирование не пойдет Вам впрок,если в будущем году Вам потребуется запрашивать еще большие суммы, чем в нынешнем.

Возможно в этот момент Вы осознаете, что Ваше предприятие вряд ли принесет сколько-нибудь значительный доход в ближайшие два-три года. Подумайте, стоит ли в таком случае вообще начинать заниматься программой в данный момент.

Какие возможны источники финансирования по окончании проекта? Найдутся ли местные частные или государственные учреждения, готовые продолжить финансирование, если Ваш проект окажется успешным? Можете ли Вы получить письменное подтверждение такой готовности? Способен ли сам проект дать необходимые средства - например, за счет платы за услуги, предоставляемые в рамках проекта, обеспечения клиентов информацией и т.п.? Не готов ли кто-нибудь оплачивать услуги, выполняемые Вами, за Ваших клментов? Собираетесь ли Вы заниматься поиском негрантовых источников финансирования? Наилучший план Будущего Финансирования - план, не требующий последующей поддержки от спонсора.

РАЗОВЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ

Это приобретения, которые Вы делаете лишь однажды в течение всего срока проекта. Сюда, например, относятся покупка автомобиля для подвоза клиентов, или покупка медицинского оборудования для больницы. В таком случае важно указывать, достаточно ли у Вас средств для использования приобретения надлежащим образом. Автомобиль, в частности, требует наличия шофера, топлива, ухода и ремонта. Аналогично, оборудование должно использоваться квалифицированными работниками. Спонсор пожелает узнать, достаточно ли у Вас средств для этого. Он безусловно не захочет оплачиавать покупку микроавтобуса, который будет безвыездно простаивать год в гараже.

БЮДЖЕТ (BUDGET)

Разные фонды предъявляют разные требование к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Предлагаемый Вашему вниманию формат бюджета удовлетворит большинство организаций, и с небольшими изменениями может быть использован для обращения как в частные, так и в государственные инстанции. Рекомендуемый нами бюджет состоит из трех разделов:

1. ОПЛАТА ТРУДА (PERSONNEL);
2. ОСНОВНЫЕ РАСХОДЫ (NON-PERSONNEL);
3. НЕПРЯМЫЕ РАСХОДЫ (INDIRECT COSTS).

Планируя бюджет, полезно заглянуть в разделы Цели и задачи и Методы для выработки подходящего плана. Например, программа, не требующая оплачиваемых работников для своего выполнения, будет дешевле программы с постоянным штатом. Всякий бюджет должен опираться на Цели и задачи и предлагаемую Вами методологию. В контексте Вашей программы начните составлять список необходимых должностей, используемого оборудования, требующихся принадлежностей, транспортных расходов и пр. (см. Пример бюджета). Это важно учесть, иначе может оказаться, что бюджет и проект не совпадут.

Вот как мы предлагаем составить бюджет:

I. ОПЛАТА ТРУДА (PERSONNEL)

А. Зарплата и гонорары (Salaries & Wages)

В этот раздел запишите всех работников, работающих на полной ставке или на пол-ставки. Мы предлагаем Вам вносить информацию в следующем формате: