Анализ инвестиционных рисков

Далее мы будем  рассматривать риски проекта  на примере ювелирного завода, который  решил вывести на рынок новый  продукт — золотые цепочки. Для  производства продукта приобретается  импортное оборудование. Оно будет  установлено в помещениях предприятия, которые планируется построить. Цена на основное сырье — золото — определяется в долларах США  по итогам торгов на Лондонской бирже  металлов. Планируемый объем реализации — 15 кг в месяц. Продукцию предполагается продавать как через собственные  магазины (30%), часть которых расположена  в крупных торговых центрах, так  и через дилеров (70%). Реализация имеет  ярко выраженную сезонность с всплеском  в декабре и снижением продаж в апреле-мае. Запуск оборудования должен состояться перед зимним пиком продаж. Срок реализации проекта — пять лет. В качестве основного показателя эффективности проекта менеджеры  рассматривают чистую приведенную  стоимость (NPV). Расчетная плановая NPV равна 1765 тыс. долл. США.

Основные  типы проектных рисков

Маркетинговый риск

Маркетинговый риск — это риск недополучения  прибыли в результате снижения объема реализации или цены товара. Этот риск является одним из наиболее значимых для большинства инвестиционных проектов. Причиной его возникновения  может быть неприятие нового продукта рынком или слишком оптимистическая  оценка будущего объема продаж. Ошибки в планировании маркетинговой стратегии  возникают главным образом из-за недостаточного изучения потребностей рынка: неправильного позиционирования товара, неверной оценки конкурентоспособности  рынка или неправильного ценообразования. Также к возникновению риска  могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного  способа продвижения, недостаточный  бюджет продвижения и т. д.

Так, в нашем примере 30% цепочек планируется продавать самостоятельно, а 70% — через дилеров. Если же структура сбыта окажется иной, например 20% — через магазины и 80% — через дилеров, для которых устанавливаются более низкие цены, то компания недополучит первоначально запланированную прибыль и, как следствие, ухудшатся показатели проекта. Избежать подобной ситуации можно в первую очередь за счет всесторонней оценки рыночной среды маркетинговым отделом.

На темпы роста  продаж могут оказывать влияние  и внешние факторы. Например, часть  собственных магазинов компании в рассматриваемом случае открывается в новых торговых центрах, соответственно объем продаж в них будет зависеть от степени «раскрутки» этих центров. Поэтому для снижения риска в договоре аренды необходимо установить качественные параметры. Так, ставка арендной платы может зависеть от выполнения торговым центром графика запуска торговых площадей, обеспечения транспортировки покупателей к месту продаж, своевременного строительства автостоянок, запуска развлекательных центров и т. п.

Риски несоблюдения графика  и превышения бюджета  проекта

Причины возникновения  таких рисков могут быть объективными (например, изменение таможенного  законодательства в момент растаможивания оборудования и, как следствие, задержка груза) и субъективными (например, недостаточная  проработка и несогласованность  работ по реализации проекта). Риск несоблюдения графика проекта приводит к увеличению срока его окупаемости  как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В нашем случае этот риск будет велик: если компания не успеет начать реализацию нового товара до конца зимнего пика продаж, то понесет большие убытки.

Аналогичным образом  на общие показатели эффективности  проекта влияет и риск превышения бюджета.

Определение реального срока  и бюджета проекта

Для более  точной оценки срока и бюджета  проекта существуют особые методики, в частности метод PERT-анализа (Program Evaluation and Review Technique), разработанный в 60-е годы XX века ВМФ США и NASA для оценки сроков строительства баллистической ракеты Polaris. Методика оказалась эффективной и впоследствии была использована для оценки не только сроков, но и ресурсов проекта. В настоящее время PERT-анализ является одной из самых популярных и простых методик.

Смысл этого  метода в том, что при подготовке проекта задаются три оценки срока  реализации (стоимости проекта) —  оптимистическая, пессимистическая и  наиболее вероятная. После этого  ожидаемые значения рассчитываются с использованием следующей формулы: Ожидаемый срок (стоимость) = (Оптимистический срок (стоимость) + 4 х Наиболее вероятный срок (стоимость) + Пессимистический срок (стоимость)) : 6. Коэффициенты 4 и 6 получены эмпирическим путем на основе статистических данных большого количества проектов. Результат расчета используется в дальнейшем как основа для получения остальных показателей проекта. Однако следует отметить, что схема PERT-анализа эффективна только в том случае, если вы можете обосновать значения всех трех оценок.

Если работы выполняют внешние подрядчики, то в качестве способа минимизации  данных рисков можно оговорить в  контракте особые условия. Так, в  нашем примере при подготовке проекта запланированы работы по строительству помещения и установке  оборудования, выполняемые внешним  контрагентом. Длительность этих работ  должна составить три месяца, стоимость  — 500 тыс. долл. США. После завершения работ компания планирует получать дополнительную выручку от производства цепочек в размере 120 тыс. долл. США  в месяц при рентабельности 25%. Если по вине поставщика длительность ремонта и установки возрастает, скажем, на один месяц, то компания недополучит  прибыль в размере 30 тыс. долл. США (1 х 120 х 25%). Чтобы этого избежать, в договоре определены санкции в  размере 6% от стоимости контракта  за один месяц задержки по вине подрядчика, то есть 30 тыс. долл. США (500 тыс. х 6%). Таким  образом, размер санкций равен возможному убытку.

При реализации проекта только собственными силами минимизировать риски значительно  сложнее, при этом объем убытков  может возрасти.

В нашем примере при установке оборудования своими силами в случае задержки на один месяц потери прибыли составят также 30 тыс. долл. США. Однако следует учесть дополнительные затраты на труд работников в течение этого месяца. Пусть в нашем примере такие затраты составляют 7 тыс. долл. США. Таким образом, совокупные потери компании будут равны 37 тыс. долл. США, а срок окупаемости проекта возрастет на 1,23 месяца (1 мес. + 7 тыс. долл. США : (120 тыс. долл. США х 25%)). Поэтому в данном случае необходимы более точная оценка длительности и стоимости работ, а также эффективное управление процессом реализации проекта и его постоянный мониторинг.

Общеэкономические риски

К общеэкономическим  относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиления или ослабления инфляции. К таким  рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли  из-за общего развития экономики в  стране и риск выхода на рынок новых  игроков. Стоит отметить, что данный тип рисков возможен как для отдельных  проектов, так и для компании в  целом.

В нашем примере наиболее значимым является валютный риск. При расчете проекта все денежные потоки нередко приводятся в стабильной валюте, например в долларах США. Однако для более точного учета валютного риска денежные потоки следует рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж. Иначе можно получить заниженную оценку валютного риска, поскольку не будет учтено колебание курсов. Например, если и притоки, и вложения будут рассчитаны в одной валюте, а курс доллара вырастет, но при этом рублевая цена продукта не изменится, то фактически мы недополучим выручку в долларовом эквиваленте. Использование для расчета разных валют позволит учесть этот фактор, а одной валюты — нет. Это особенно актуально в нашем случае, когда все капвложения по ремонту здания и приобретению оборудования осуществляются в валюте, а поступления средств от продажи изделий — в рублях.

Анализ  проектных рисков

Процедуру оценки и анализа проектных рисков можно  представить в виде схемы (см. рис. 1).

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта  накапливается статистика, которая  позволяет в дальнейшем более  точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта  чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков.

Порядок управления проектными рисками, а также сбора  и использования статистической информации в конкретной ситуации зависит  от специфики компании и реализуемого проекта и не рассматривается  в данной статье.

Рассмотрим качественную и количественную оценку проектных  рисков более подробно.

Качественный  анализ рисков

Результатом качественного  анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты  — список вопросов, помогающих выявить  существующие риски. Эти карты можно  разработать как самостоятельно, так и с помощью консультантов (см. рис. 2).

В результате будет  сформирован перечень рисков, которым  подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а  основные риски проанализировать с  помощью количественных методов  для более точной оценки каждого  из них.

В нашем примере аналитики выделили следующие основные риски: недостижение плановых объемов продаж как за счет их меньшего физического объема (в натуральном выражении), так и за счет более низкой цены, а также снижение нормы прибыли из-за роста цен на сырье.

Количественный  анализ рисков

Количественный  анализ рисков необходим для того, чтобы оценить, каким образом  наиболее значимые рисковые факторы  могут повлиять на показатели эффективности  инвестиционного проекта. Анализ позволяет  выяснить, например, приведет ли небольшое  изменение объема реализации к значительной потере прибыли или же проект будет выгоден даже при реализации 40% от запланированного объема продаж.

Существует несколько  основных методик проведения подобного  анализа: анализ влияния отдельных  факторов (анализ чувствительности), анализ влияния комплекса факторов (сценарный  анализ) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Рассмотрим каждый из них подробнее, используя показатели нашего примера.

Анализ  чувствительности. Это стандартный метод количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (в нашем случае физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении. Анализ чувствительности можно реализовать с помощью как специализированных программных пакетов (Project Expert, «Альт-Инвест»), так и программы Excel. Расчеты для анализа удобнее всего представить в виде таблицы (см. табл. 1).

Такой расчет проводится для всех критических факторов проекта. Степень их воздействия на итоговую эффективность проекта (в данном случае на NPV) удобнее показать на графике (см. рис. 3).

Таким образом, на результат рассматриваемого проекта  сильнее всего влияют цена реализации, затем себестоимость продукции  и, наконец, физический объем продаж.

Несмотря на то что цена реализации оказывает  большое влияние на NPV, вероятность  ее колебания может быть очень  низкой, следовательно, изменения этого  фактора будут представлять незначительный риск. Для определения этой вероятности  используется так называемое «дерево  вероятностей». Сначала на основе экспертных мнений определяется вероятность первого  уровня — вероятность того, что  реальная цена изменится, то есть станет больше, меньше или равна плановой (в нашем случае эти вероятности равны 30, 30 и 40%), а затем вероятность второго уровня — вероятность отклонения на определенную величину. В нашем примере ход рассуждений следующий: если цена все же окажется меньше плановой, то с вероятностью 60% отклонение будет не более -10%, с вероятностью 30% — от -10 до -20% и с вероятностью 10% — от -20 до -30%. Аналогичным образом анализируются отклонения в положительную сторону. Отклонения более 30% в любую сторону эксперты посчитали невозможными.

Итоговая вероятность  отклонения цены реализации от планового  значения вычисляется путем перемножения вероятностей первого и второго  уровней, поэтому итоговая вероятность  снижения цены на 20% довольно мала — 9% (30% х 30% ) (см. табл. 2).

Суммарный риск по NPV в нашем примере рассчитывается как сумма произведений итоговой вероятности и величины риска по каждому отклонению и равен 6,63 тыс. долл. США (1700 х 0,03 + 1123 х 0,09 + 559 х 0,18 - 550 х 0,18 - 1092 х 0,09 - 1626 х 0,03). Тогда ожидаемая величина NPV, скорректированная на риск, связанный с изменением цены реализации, будет равна 1758 тыс. долл. США (1765 (плановая величина NPV) - 6,63 (ожидаемая величина риска)).

Таким образом, риск изменения цены реализации снижает NPV проекта на 6,63 тыс. долл. США. В  результате аналогичного анализа двух других критических факторов оказалось, что самым опасным является риск изменения физического объема продаж: ожидаемая величина этого риска  составила 202 тыс. долл. США, а ожидаемая  величина риска изменения себестоимости  — 123 тыс. долл. США. Получается, что  изменение розничной цены — не самый важный риск для рассматриваемого проекта и им можно пренебречь, сосредоточившись на управлении и предотвращении других рисков.