Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Марта 2012 в 09:28, курсовая работа
Процесс формирования команды проекта обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта.
Значение командной работы по реализации проекта укладывается в возможности синергичного эффекта от объединения групповых усилий, знаний и изготовления групповых управленческих решений, то есть в достижении «состояния, при котором целое большее, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.
1. Принципы и стадии развития команды проекта
Командная кооперация персонала разрешает увеличить производительность управленческой работы на 70-80%
Процесс формирования команды проекта обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта.
Значение командной работы по реализации проекта укладывается в возможности синергичного эффекта от объединения групповых усилий, знаний и изготовления групповых управленческих решений, то есть в достижении «состояния, при котором целое большее, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.
Руководитель компании назначает проект-менеджера, который осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и найм работников. Для осуществления вспомогательных функций, обеспечение процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.
В команде проекта выделяются члены, которые привлекаются, и что принимают участие в разработке и реализации проекта на разных стадиях его жизненного цикла. «Скелет» команды составляют постоянные члены: главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель контрактов, руководитель строительства и т.п., что возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в границах своей компетенции.
В основе групповой консолидации лежат три естественных потребности человека: в присоединении к группе нему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг, в причастности к какому-то общему делу, к общим результатам.
Команда проекта
имеет все качества и характеристики,
присущие социальной группе. Как формальная
группа она занимает определенное место
в структуре организации, имеет
закрепленные функции и обязанности,
пользуется формальными каналами информации.
Как неформальная группа она довольно
стойкая к кризисам и конфликтам,
пользуется разными неформальными
связями и информационными
2. Стадии жизненного цикла
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, сработанность, функционирование, реорганизация, расформирование.
Таблица 1 - Основные стадии жизненного цикла команды проекта
№ г/п |
Наименование стадии |
Особенности управления командой |
1. |
Формирование |
Особенности работы в проекте состоят в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не является единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной общей деятельности необходимый определенный период, если они определяют отношения, приспосабливаются к условиям работы в команде, сознают себя единым целым. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом с проектом, в общем, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, относятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. |
2. |
Сработанность (адаптация) |
Это
период начала общей работы, развития
сплоченности группы, которая решает
коллективную задачу. Он характеризуется
повышенным уровнем конфликтности,
вызванным отличием в характерах
специалистов, подходах, стилях и методах
решения проблем. Внутри команды
идет процесс выявления лидеров,
формирование неформальных групп, определяются
роли отдельных работников и их место
в команде, устанавливается |
3. |
Функционирование |
Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общение в разных деловых ситуациях. Стадия характеризуется Задачей менеджера проекта на этой стадии есть рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию работ, которые выполняются; соединение в рабочих группах и функциональных подразделах работников с разными дополняющими один одного индивидуальными способностями, знаниями и привычками; поддержка в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства в понимании целей и задач проекту и способов их достижение; определение и разрешение конфликтных ситуаций; создание действующей системы мотивации; контроль за достижением промежуточных результатов проекта и координирование деятельности всех функциональных отделов; развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта. |
4. |
Реорганизация |
Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных: изменениями в проекте (задачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управление проектом; завершением отдельных стадий проекта; изменением объемов и видов работ, участников проекта; заменой работников через профессиональное несоответствие; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов. На стадии реорганизации задача
менеджера проекта состоит в
организации адаптации новых
членов команды к стилю и методам
взаимоотношений в команде, в
становлении их профессиональной роли,
определении функций, обязанностей,
прав и ответственности при |
5. |
Расформирование |
При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделы и вся команда проекта. При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды. При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделы организации, поэтому не переживают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиска работы. В случае эффективной деятельности команды по реализации проекта при возникновении новых проектов эти работники составляют «ядро» новой команды. При проектной структуре управления
менеджер проекта сталкивается с
проблемой дальнейшего В случае, если нового заказа не предполагается, может наблюдаться снижение интереса к работе, падение производительности, равнодушие, озабоченность поисками новых мест работы. Руководителю команды рекомендуется оказывать внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам команды проекта с указанием их квалификации, знаний, привычек и опыта работы. |
3. Управление развитием и
Команда проекта как социальная группа владеет определенными характеристиками. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики.
Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной мерой сплоченности высокой мерой тяготение один до одного
Опасным следствием сплоченности есть групповое единомыслие - тенденция подавления мыслей, которые не согласовываются с групповыми. Задачей менеджера в этом случае есть поддержка здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой единомыслия выступает повышенная конфликтность в команде, которая ведет к неконструктивным действиям и удовлетворения личных амбиций за счет интересов проекта.
В процессе реализации проекта определяются роли членов команды, устанавливается их статус, обнаруживаются неформальные лидеры, которые обеспечивают достижение целей команды.
При подборе команды, определении групп, которые работают над отдельными задачами, нужно учитывать фактор психологической совместимости, которая обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.
Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, которая определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основных полярных ориентации в зависимости от мотивационных установок персонала власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).
При отборе
команды проекта кроме
Кто занимается отбором? В зависимости от принятой системы управления функциональных менеджеров руководителей подразделов команды отбирает менеджер проекта.
Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Надо указать, что специалистов по образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и язык может идти или об опыте участия в проекту, или о дополнительном образовании в сфере проекта-менеджмента.
Для выполнения многих видов работ по проекту нужны определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами. Важное значение для сработанности команды, для эффективной работы в проекте имеют личные характеристики работника век, семейное состояние, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, способности, склонности, потребности и интересы) и пр. Для работы в проекте преобладающий преимущественно молодой век персонала от 25 до 45 лет, что характеризуется высокой мерой активности, высокой способностью к обучению и способностью к инновационному типу мышления, уважай компенсирует отсутствие специального образования и опыта работы.
Одним из способов отбора есть тестирование претендентов. Для достоверности полученных данных желательно провести сравнения результатов разных методов отбора, например тестов и бесед.