Системный подход в инновационной деятельности

На рис.2. показана иерархически сложная, многоуровневая, много композиционная система инновационного менеджмента. 

 

Рисунок 2 - Система инновационного менеджмента 

 

Вход, выход и внешняя  среда являются внешним окружением системы. Входные параметры системы — это материальные, энергетические, информационные и когнитивные (научные знания) потоки. Выходные параметры представляют новые процессы, продукты, услуги, прибыль, новые знания работников, рост производства, освоение новых сегментов и новых рынков, социальную ответственность, удовлетворенность работников.

Внутренняя микросреда инновационного менеджмента — это организационная, технологическая, социально-психологическая  и технико-экономическая среда  фирмы.

Входы и выходы организации  как иерархически сложной, большой системы изображены на рис. 3. 

 

Рисунок 3 - Входные и выходные параметры в системе инновационного менеджмента  

 

Сложная, большая система  представляет собой совокупность подсистем и состоит из обеспечивающей, научной, управляющей и управляемой многоуровневых, сложных подсистем. В свою очередь управляющая подсистема состоит из меньших подсистем, между которыми существуют отношения соподчиненности в виде иерархической структуры с тремя основными ступенями. При этом системы, относящиеся к более низкой ступени иерархии и действующие совместно, выполняют все функции подсистемы, принадлежащей следующей, высшей ступени иерархии. Рассмотрим управляющую подсистему инновационного менеджмента.

Управляющая подсистема является третьей и самой высокой ступенью иерархической структуры большой  системы инновационного менеджмента. Она представляет собой системы  оперативного управления различными системами  второй ступени иерархии, состоящей  из малых подсистем, представляющих собой системы целей, функций, методов и структур управления. Наконец, на первой, нижней ступени иерархии стоят типовые локальные системы управления. Например, подсистема функций управления представляет собой взаимосвязанную совокупность типовых процессов планирования, организации, руководства, координации и регулирования, управления мотивацией, организации взаимодействия и процессов контроля. Каждый типовой  процесс состоит из единичных действий — элементов системы. При этом все элементы, процессы, подсистемы имеют разнотипные и многочисленные связи и взаимодействия. Например, типовой процесс контроля состоит из установки стандартов в форме показателей результативности деятельности, предварительного контроля, текущего контроля, включающего сравнение показателей функционирования с заданными стандартами и измерения результатов. Заключительный контроль осуществляется после окончания очередных этапов или всей работы в целом.

Анализ связей в типовых  процессах контроля уже на первичном  уровне характеризуется значительной сложностью. Так, например, текущий  и заключительный контроль основывается на обратных связях, в то время как  действия руководителя по изменению  характера действия работника, целей  работы, применению воздействий делают управляющую систему имеющей  множественные разомкнутые обратные связи и т.д. Виды связей в сложных системах даны на рис. 4.

 Обычная связь.

Байпасная связь. Здесь часть информационного потока направляется в обход ограничения О, снижающего пропускную способность канала.

Звездообразная сеть —  для централизованных структур. Менеджер А имеет кратчайшую форму связи со всеми участниками процесса от В до М. В свою очередь все участники процесса от В до М могут связываться друг с другом только через менеджера А.

 

Кольцевая сеть. Каждый участник процесса имеет устойчивые связи  только со смежными партнерами.

 

Полная сеть. Каждый из партнеров  обеспечен прямыми каналами со всеми  участниками процесса. Подобная сеть по сравнению с другими наиболее дорогостоящая, сложная и наименее устойчивая к помехам.

 

Рисунок 4 - Виды связей и типы коммуникационных сетей в системе инновационного менеджмента, где

А, В, С, Е, К, М — участники  инновационного процесса, О — ограничение  пропускной способности канала, линии  АВ, ВС, СЕ, ЕК, КМ, МВ— коммуникационные каналы

 

На рис. 5. изображена иерархически сложная, трехступенчатая управляющая подсистема.

 

Рисунок 5 - Управляющая подсистема инновационного менеджмента

 

Управляемая подсистема также  состоит из нескольких ступеней иерархии. Главной задачей на первой ступени  управляемой подсистемы является оптимальное  функционирование ее подсистем (производство, персонал, финансы и маркетинг). Подсистема производства характеризуется сложным  сочетанием энергетических, материальных и информационных потоков и методов  их обработки, основанных на технико-технологических  факторах воздействия.

Отличительной особенностью второй ступени иерархии — производственной подсистемы является задача оптимальной  координации и оптимального распределения  потоков, включая новые методы декомпозиции и агрегации типовых технологических  процессов первой, низшей ступени  иерархии. При этом каждый типовой  процесс является малой системой, имеющей входы, выходы, различные  параметры состояния, управления и  отклонения от заданной цели.

Большинство типовых процессов  уже на низшей ступени иерархии характеризуется  низким уровнем детерминированности. Особенно это относится к подсистеме "человеческие ресурсы". Понятно, что на более высоких уровнях иерархии неопределенность системы возрастает. Поэтому для устранения неопределенности систем следует особо выделить такие задачи управления подсистемами, как локальная стабилизация процессов на всех уровнях иерархии, применение гибких, адаптивных процессов и систем управления, а также новейших методов менеджмента, включающих анализ прогнозного графа, создание дерева управленческих решений, применение жизнециклического и вероятностного подходов, использование эконометрического, статистического, имитационного и ситуационного моделирования.

Главными методами при  управлении сложными подсистемами могут  быть эвристическое моделирование, многоуровневая оптимизация. Эвристические  модели наиболее применимы к системам управления персоналом, а многоуровневая оптимизация — к системам управления производством и маркетингом.

Рассмотренные управляющая  и управляемая подсистемы, так  же как и подсистема обеспечения, научная подсистема, микросреда фирмы, являются составляющими главной  системы — организации как  единого целого.

Организация как открытая система характеризуется единством  многообразных форм, аспектов деятельности, организационных структур, имеет  философию и миссию.

Для выявления оптимальных условий  функционирования организации необходимо обобщение показателей и свойств  больших, сложных систем, составляющих подсистем, типовых процессов и  элементов всех уровней.

 

Обобщающие принципы построения инновационной  деятельности организации как открытой системы представлены в табл. 1..

 

Таблица 1 - Принципы построения инновационной деятельности

организации как открытой системы 

 

Принципы построения	Содержание
1. Целостность системы	Единство и взаимодействие элементов  системы. На внешние воздействия  система реагирует как единое целое. Единство оперативной, производственной, финансовой, инвестиционной, инновационной  и стратегической деятельности предприятия  как автономной системы.
2. Взаимосвязанность и взаимодействие элементов	Компоненты системы связаны прямой и обратной связью. Например, конечная продукция производства получается на основе взаимодействия средств труда, предметов труда, технологии, организации, персонала.
3. Обусловленность    функций	Функции предприятия формируются  и изменяются не произвольно, а в  соответствии с целями производства, требованиями спроса, наличием ресурсов и т.д.
4. Иерархичность	На любых вертикальных или горизонтальных уровнях системы должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между  элементами (звеньями технологической цепочки, структурными подразделениями, отдельными работниками и т д )
5. Автономность элементов	На любых вертикальных и горизонтальных уровнях системы четко разграничиваются функции, не зависящие от действий других подразделений. Например, подразделения  ОТК, службы кадров, главного конструктора, производственные подразделения и  т д выполняют функции, не зависящие  друг от друга, т.е. действуют автономно
6. Согласованность, синхронность, ритмичность	Все звенья и структурные элементы системы синхронизированы во времени  и согласованы с основными  целями организации при использовании  строго определенных методов и приемов (регламенты производственных процессов, инструкции, нормативные требования техники безопасности, охраны труда, соблюдение экологических норм, тарификация  трудовых процессов)
7. Адаптивность, гибкость	Приспособляемость системы к изменениям, например, приспособляемость производственного  аппарата к новой технике, технологии, адаптивность персонала к инновационным  и организационным изменениям и  т.д.
8. Управляемость	Отсутствие отказов и простоев в работе оборудования, ритмичность  и синхронность различных стадий производственного процесса, отсутствие прогулов и неявок работников Упорядоченность  информационных и материальных потоков, регулярность выполнения функций по команде управляющего звена. Наиболее управляемы автоматизированные и непрерывные  процессы.
9. Многофункциональность, многоаспектность	Способность системы к переналаживанию, внедрению новшеств, быстрому переобучению персонала, изменению и расширению ассортимента, частичной или полной модернизации, обновлению и т.д.
10. Прозрачность	Единая терминология технической  и деловой документации, единство требований ко всем звеньям системы, единая система санкций, нормативов и регламентирующей базы. Возможность  переориентации под влиянием внешних  воздействий.
11. Оптимальность	Важнейшее свойство — возможность  оптимизации усилий всех подразделений, нацеленность на главные задачи. Обеспечивается соблюдением всех вышеперечисленных  принципов.

 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с  его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым  преодолеть их. 
В первую очередь, с помощью планирования можно распознавать и снижать внутренний риск компании, поддающийся контролю со стороны менеджмента. Он может быть сопряжен с персоналом, местоположением, применяемой технологией, то есть с тем, что называют внутренней средой организации. Кроме того, правильно организованный процесс планирования позволяет предвидеть и внешние, не контролируемые фирмой риски, связанные с общеэкономической ситуацией в стране, правовым обеспечением предпринимательства, национальными особенностями, политической обстановкой и т.д. 
Отсюда следует вывод, что одной из серьезнейших проблем является проблема интегрированной по времени стоимости и производительности оценки проекта. Системный подход в планировании проекта по времени, стоимости и ресурсам является единственным инструментом определения возможности реализуемости проекта, формального прогнозирования будущие проблем, возможностей, а также поиска более эффективных путей достижения целей проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
2. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем — Критический обзор. // Исследования по общей теории систем: Сборник переводов / Общ. ред. вст. ст. В. Н. Садовского и Э. Г. Юдина. — М.: Прогресс, 1969.
3. Блауберг И. В., Юдин Э. Г., Становление и сущность системного подхода, М., 1973 
4. Глушаков В., Глушакова Т. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. – Мн., 2000.  
5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн., 2003.
6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001.
7. Корринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М., 2002.
8. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
9. Сивко П. Инновационная деятельность организации // Менеджмент сегодня. – №4, 2005.
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.