Психологические проблемы организации инновационного процесса

      Салон красоты «Белая Лилия» был основан в Москве в 1995 году. Изначально акцент делался на профессионализм и творчество, что позволило салону завоевать определенный сегмент рынка. Особенную популярность «Белая Лилия» завоевала среди людей публичных профессий: артистов, музыкантов, художников.  Одним из направлений работы салона было создание свадебных причесок и макияжа. Также особенную популярность салон завоевал среди столичных невест, которые приходили, чтобы испытать на себе чудо перевоплощения, впоследствии многие стали постоянными клиентками.

      В 1997 году открылся второй салон "Белая Лилия" в отеле "Советский" на Ленинградском проспекте.  После кризиса 1998 года на рынке косметических услуг наступило сложное время, множество салонов было закрыто. Однако профессионализм управленческого состава, мастерство сотрудников и верность постоянных клиентов позволили салону красоты выжить.

     Летом 1999 г. "Белая Лилия" пережила второе рождение. Салон переехал на Чистые пруды Сейчас это место является любимым местом отдыха горожан. "Белая Лилия" снова находится в окружении культурно-развлекательных центров Москвы.

     В настоящее время салон красоты  «Белая Лилия» предлагает следующие направления в сфере услуг:

1. Парикмахерский зал, где работают стилисты-профессионалы, и используется косметика SEBASTIAN и WELLA и современные технологии стрижки и окрашивания волос;
2. Кабинет коррекции фигуры, где врачи-дерматологи помогут подобрать вам сбалансированную программу похудения и оздоровления;
3. Косметологический кабинет, где представлены все последние новинки по уходу за кожей лица;
4. Кабинет маникюра и педикюра;
5. Вертикальный турбосолярий, кабинет татуировок и все виды массажа.

     Достаточно  широкий спектр услуг позволяет  успешно существовать на рынке ООО  «Белая Лилия». Гибкая политика цен, предоставление скидок постоянным клиентам, вежливый персонал и забота о клиентах позволяют салону эффективно существовать и развиваться. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2. Анализ актуальности нововведение  и области применения

      Для обоснования актуальности нововведений, необходимо произвести общий анализ состояния дел ООО «Белая Лилия». Для этого необходимо ответить на ряд вопросов.

      1. В каком положении находится  ваше предприятие с точки зрения:

• прибыльности;
• социального развития;
• психологического климата в коллективе;
• возможности применения опережающей стратегии.

     2. Какие изменения в производственной  и управленческой системах вашего  предприятия необходимы:

• укрупнение производственных подразделений;
• диверсификация производства (в каких направлениях);
• сокращение численности;
• какие еще?

     3. Какие изменения уже произошли  на вашем предприятии за последние 2 года?

     4. Как вы считаете:

• эти изменения были абсолютно необходимы, и все это понимали4
• изменения были произведены неожиданно для коллектива;
• самые ли важные изменения были осуществлены? Если нет, то почему?

     5. Кто был инициатором этих изменений?

6. На  чьи интересы они повлияли и каким образом?

     7. Кто сопротивлялся этим изменениям  и почему?

     8. Как реализовались изменения  (обсуждение, учеба, принуждение)?

     9. Были ли они успешными? Если  нет, то почему?

      В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных  затратах на обучение, получить высококвалифицированных  специалистов при небольшой заработной плате.

      Внутри  организации стабильная социально-психологическая  обстановка, однако до некоторого времени  применяемая нормированная, средняя  оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.

      Необходимо  расширение списка предоставляемых  услуг, в частности, это услуги в  области дизайна макияжа, татуажа и использования новых технологий в области косметологии.

      За  последние 2 года в ООО «Белая Лилия» были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и некоторые другие. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона – красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона. 
 
 
 
 
 

3.3. Психологические проблемы внедрения инноваций в ООО «Белая Лилия» и пути их решения

     Основная  область внедрения инновационных  проектов в ООО «Белая Лилия»:

• услуги, представляемые клиентам;
• организационная структура;
• система управления ООО «Белая Лилия».

     Очевидно, что внедрение новшеств в одной  области, влечет за собой изменения  и в другой. Рассмотрим некоторые  моменты внедрения нововведения в ООО «Белая Лилия» и некоторые проблемы, возникающие при этом.

     Обязательность  привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства.  Более того, изменения не могут привести к  позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация  вынуждена функционировать в  экстремальном режиме.

     Руководителю  необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

     В ООО «Белая Лилия» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

     Примером  может служить ситуация, когда  в ООО «Белая Лилия» возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

     Психологическая и социальная проблемы заключались  в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась  такая ситуация, когда процедура  принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение  бы принималось руководящим составом.

     В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников ООО  «Белая Лилия» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

     1.Наиболее  перспективными направлениями деятельности ООО «Белая Лилия», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:

• развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
• привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
• организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников салона;
• внедрение новых технологий в области косметических услуг.

     2. Внедрение новых технологий в   ООО «Белая Лилия» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

     3. Опрошенные специалисты подтверждали  неудовлетворенность нынешним состоянием  дел в ООО «Белая Лилия». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

     Руководство салона считает, что процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

     В условиях динамично развивающейся  деятельности ООО «Белая Лилия» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

     Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием  клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера  состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка  новых технологий. Традиционно все  мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности  клиентов работой  мастера.

     Такая система, при которой более квалифицированный  сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю.

     В сложившейся ситуации было принято  решение об изменении принципов  оплаты труда дизайнеров. Суть новшества  должна была состоять в отказе от принятого  среднего уровня заработной платы для  мастеров и переходе к большей  дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.

     Наиболее  реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

• измерения выработки сотрудников;
• тестирование по одной или нескольким методикам;
• перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
• их оценки менеджером;
• оценки работы сотрудников клиентами ООО «Белая Лилия».

     Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести  полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину  деловых успехов сотрудников.

     Критерии  оценки сотрудников:

• профессионализм;
• трудолюбие (исполнительность);
• стремление к самообразованию;
• сервис (качество обслуживания клиентов);
• лояльность фирме.

     В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в  таблицу 2. 
 
 
 
 
 

Таблица 2. -Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников