Линейная модель инновационного процесса

Рис. 1.3. Цепная модель инновационного процесса Клайна-Розенберга [9]

C — центральная цепь инновационного процесса (Central chain);

f — итеративная обратная связь внутри компании (feedback);

F — обратная связь рынка (Feedback);

D — научные открытия, которые приводят к радикальным инновациям (Discoveries);

К — вклад в инновационный процесс существующих или новых знаний (Knowledge);

R — исследования для создания нового знания (Research);

I — инновации, которые вносят вклад непосредственно в научные исследования (Innovations).

Центральная (первая) цепь инновационного процесса, обозначенная на рис. 1.3. стрелками, отмеченными символом C, описывает непосредственно инновационный процесс, который разделён на пять стадий. Начинается инновационный процесс с определения потребности на потенциальном рынке. На следующей стадии создаётся изобретение и / или аналитический проект нового процесса или услуги. На третей стадии происходит детальное проектирование и испытание нового продукта или процесса. На четвёртой стадии проект окончательно корректируется и попадает в полномасштабное производство. И заканчивается инновационный процесс выводом инновации на рынок.

Вторая цепь инновационного процесса отражает обратные связи на протяжении центральной цепи. Она включает в себя в петли обратной связи, идущие от потребителей или будущих пользователей инновации — стрелки отмеченные символом F, а также связи, возникающие внутри компании между различными подразделениями, они обозначены на рисунке символом f. Эти связи характеризуют непрерывную деятельность на различных стадиях инновационного процесса, или источники инноваций, относящиеся к обучению на собственном опыте (learning by doing).

Третья цепь, обозначенная символом D, характеризует взаимосвязь между инновационным процессом и фундаментальными исследованиями. Она иллюстрирует создание, открытие, проверку, реорганизацию и распространение знаний.

Четвёртая цепь — К, показывает очерёдность обращения к знаниям. При поиске источников инноваций в первую очередь принято обращаться к существующим знаниям (стрелка «1»), если же существующие знания не дают возможности решить проблемы, возникающие на протяжении центральной цепи инновационного процесса, то происходит обращение за новыми знаниями к фундаментальным исследованиям (стрелки «2» и «3»).

Пятая цепь инноваций, обозначенная на рисунке символом I, отражает возможности, открываемые инновациями для прогресса научного знания. Это можно проиллюстрировать развитием более быстрых микропроцессоров или медицинских инструментов, необходимых для выполнения специфических фундаментальных исследований.

Достоинством цепной модели является описание многообразия источников инноваций, к которым отнесены результаты научных исследований (открывающие новые знания); потребности рынка; существующие знания (внешние для компании) и знания, полученные в процессе обучения на собственном опыте.

4. Модель «Ворота»

Модель инновационного процесса «Воронка» представляет собой четко структурированный процесс разработки нового продукта. Наибольшее влияние на подход к разработке новых продуктов в Западных компаниях оказала концепция, разработанная в NASA в 60-х годах ХХ века, позволяющая упростить менеджмент больших сложных проектов оборонного заказа. Первая версия этой концепции называлась «Фазовое планирование проекта» («Phased project planning») и описывала последовательный подход, состоящий из четырех фаз: предварительный анализ (фаза А), определение (фаза В), проектирование (фаза С), выполнение работ (фаза D) [11]. Многие исследователи развивали эту концепцию. Одной из наиболее известных работ является модель «Ворота» («stage-gate model»), предложеная канадским профессором Робертом Купером (Robert G. Cooper) в 1986 году. Модель описывает процесс разработки нового продукта, в основе которого лежит сложная система, состоящая из последовательных этапов и вех / «ворот» проекта (см. рис. 1.4.). Основное внимание в модели уделяется процессу принятия решения [10]. Инновационный процесс рассматривается как линейный, без возможности возврата на предыдущие этапы, но каждый этап представляет собой набор параллельных действий, выполняемых междисциплинарными командами.

Рис. 1.4. Модель инновационного процесса «Ворота» [10]

В основе модели «Ворота» лежит исследование 60 проектов создания продуктовых инноваций, успешно реализованных в первой половине 80-х годов на северо-американских промышленных предприятиях. В это время американские компании были вынуждены с одой стороны сокращать издержки на производство из-за процессов стагфляции, вызванных мировым экономическим кризисом. С другой стороны необходимо было сокращать время на разработку новых товаров и ускорять их вывод на рынок, так как быстро растущие японские компании теснили их на американском рынке.

Модель «Ворота» представляет создание инновации как чётко определённый процесс. Целью модели является повышение качества процесса, путём разбиения его на последовательные фазы, которые при необходимости корректируются. В результате новый продукт попадает на рынок раньше за счёт устранения ненужных мероприятий. Основной задачей на ранних этапах является увеличение шансов того, что продукт будет иметь коммерческий успех.

Основные элементы модели - это этапы (stage) или периоды когда выполняется работа, преимущественно междисциплинарными командами, и «ворота» (gate or milestones), которые представляют собой определённый набор результатов или критериев, определяющих качество выполнения работы и служащих «пропускными пунктами» между этапами проекта. На рис. 1.4. этапы изображены прямоугольниками, а «ворота» ромбами. На выходе «ворот» принимается одно из следующих решений: перейти к следующему этапу, закрыть проект, отложить проект, повторить текущий этап. Перед началом следующего этапа утверждается план на этап и определяются дата следующего собрания «ворот» и результаты, которые должны быть достигнуты.

Каждый последующий этап в процессе от идеи к выведению товара на рынок требует всё больше затрат, поэтому между этапами ставятся жёсткие критерии оценки, препятствующие переходу проекта на следующий этап. Высокие риски перехода проекта с одного этапа на другой, снижают риск конечной инновации.

Модель «Ворота» в зависимости от компании может включать от четырёх до семи этапов. Купер выделил пять этапов [10]:

Первые ворота (Gate 1) — выбирается идея для последующей разработки, принимается первое решение о выделении ресурсов, формируется стратегия, устанавливается несколько качественных критериев оценки, оцениваются возможности технической реализации, конкурентные преимущества, привлекательные возможности, проводится обзор необходимых работ.

Этап «определение» (Scoping) — проводится быстрый обзор достоинств технологии и перспективы развития рынка.

Вторые ворота (Gate 2)— выделяются значительные ресурсы, проводится более тщательный анализ конкурентов, преимуществ продукта, возможностей получения доходов, детальное рассмотрение необходимых работ.

Формирование бизнес-проекта (built business case) — разрабатывается проект, оценивается его привлекательность, проводятся исследования нужд и пожеланий клиентов, анализ конкурентной среды, техническая и производственная экспертиза, детальный финансовый анализ, обеспечивается защита интеллектуальной собственности, проводится патентование. По окончанию этапа должны быть представлены следующие результаты: определение концепции продукта и проекта, определение критериев оценки проекта и его план.

Третьи ворота (Gate 3) — это последняя возможность закрыть проект перед серьёзными вложениями, утверждается спецификация продукта. Критерии для прохождения проекта на следующий этап очень чёткие, строгие, жёсткие. Проводится повторный детальный анализ необходимых работ, финансовый анализ и анализ рисков.

Разработка (Development) — планы преобразуются в конкретные результаты. На этом этапе создаётся опытный образец (lab-tested prototype), составляются производственные и операционные планы, а также плана выведения товара на рынок.

Четвёртые ворота (Gate 4) — проводится повторная проверка привлекательности проекта, спецификации продукта и ожидаемых результатов.

Тестирование и валидация (Testing & validation) — проводится валидация всего проекта: оценивается качество продукта и процесса его производства, восприятие нового продукта потребителями и финансовые достоинства проекта.

Пятые ворота (Gate 5) — проект проверяется на соответствие установленным срокам, производственным и маркетинговым планам. Оценивается финансовая жизнеспособность.

Старт (Launch) — производится полная коммерциализация продукта: начинается его промышленное производство и товар выводится на рынок.

Заключительная фаза — многие компании через 6 - 18 месяцев после начала выпуска возвращаются к проекту для получения обратной связи с целью внесения корректировок и улучшения процесса разработки (lessons to learn).

Модель Купера даёт набор инструментов, позволяющих управлять и оптимизировать процесс разработки нового продукта. В основе модели лежит предположение, что компания нуждается в эффективных средствах достижения своих целей в значительно большей степени, чем в получении новых идей. Инновационный потенциал компании увеличивается за счёт повышения внимания к процессам создания инновации. Недостаток модели заключается в отсутствии возможность возвращаться на предыдущие этапы.

5. Классификация моделей Росвелла

В 1994 году вышла в свет статья английского экономиста Роя Росвелла (Roy Rothwell), получившая большую популярность. Росвелл предложил классификацию моделей инновационного процесса. В своей работе он провёл анализ мирового опыта инновационного промышленного менеджмента с 50-х до 90-х годов ХХ века. Это позволило ему выделить пять поколений моделей инновационного процесса: модель «технологического толчка» (G1), модель «рыночного притяжения» (G2), совмещённая модель (G3), модель интегрированных бизнес-процессов (G4), модель интегрированных систем и сетей (G5). Каждая модель соответствовала разным этапам развития экономики развитых стран. Он обнаружил, что каждое новое поколение моделей возникает в ответ на значительные изменения на рынке, такие как экономический рост, промышленная экспансия, более интенсивная конкуренция, инфляция, стагфляция, экономический подъём, безработица и нехватка ресурсов. Изменения модели инновационного процесса требует, обновление стратегии, изменений текущего инновационного процесса и развития новых рыночных ниш. В своих исследованиях Росвелл выявил, что более эффективные инновационные процессы ведут к сокращению времени пребывания товара на рынке и сокращению издержек на разработку продукции (рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Эволюция моделей инновационного процесса по Росвеллу [12]

Для иллюстрации выявленного процесса эволюции моделей инновационного процесса Росвелл использовал U-образную кривую, отражающую обратную зависимость между временем и затратами в инновационном процессе [13]. Более подробно данная зависимость была описана в работе А. Гапта (A.S.K. Gupta) и Д. Уайлмана (D.L. Wilemon) [14].

Работа Росвелла получила большой резонанс. Его классификация моделей инновационного процесса до сих пор самая распространенная, большинство исследований в настоящее время сосредоточены на развитии моделей пятого поколения, в соответствии с предложениями Росвелла.

1. Модель «технологического толчка» (G1)

Линейная модель «технологического толчка», изображённая на рис. 1.6., была разработана в начале 50-х годов прошлого века. Другие встречающиеся названия модели: «проталкиваемая технологиями», «неоклассическая», «technology-push», «science-push», «pro-active model». Она представлена в виде причинно-следственной цепочки, в начале которой находятся фундаментальные исследования, а в конце производство и распространение инноваций. В данной модели принято, что каждый этап производит результат, который является входным ресурсом последующего этапа, и последующие стадии не предоставляют обратной связи предыдущим.

Рис. 1.6. Линейная модель «технологического толчка» (G1)

Данное представление инновационного процесса связано с не насыщенностью рынка новой продукцией в период с начала 50-х до середины 60-х годов ХХ века. Быстрый экономический рост привёл к недостатку предложения товаров на рынке («black hole demand»). Это вызвало сильный «технологический толчок» и промышленную экспансию в странах запада и Японии. Компании сосредоточили свои усилия в секторе исследований и разработок. Чем больше велось разработок тем больше продуктов выводилось на рынок. Компании следовали так называемой «стратегии надежды» («strategy of hope») - «Найми хороших людей, дай им лучшие возможности и оставь одних». В тот период инновации в основном осуществлялись в быстро растущих мультинациональных компаниях, изолированно от университетов. Поскольку основная задача на тот момент заключалась в производстве, а не в реализации продукции, всё внимание уделялось первым стадиям инновационного процесса, а именно НИОКР, что привело к созданию в компаниях большого количества научных лабораторий. Процессу же коммерциализации научных достижений уделялось значительно меньше внимания, он считался автоматическим.

2. Модель «вытягивания спросом» (G2)

В середине 60-х - начале 70-х появилась линейная модель «вытягивания спросом» («рыночного притяжения», «demand-pull», «need-pull», «market-pull», «reactive model»). Её  появление вызвано насыщением рынка продукцией и появлением трудностей сбыта. В это время характерно усиление борьбы компаний за долю рынка («market shares battle»), что вынуждает компании перенести фокус с исследований и разработок на выявление рыночных потребностей. Маркетинг и прогнозирование спроса начинают приобретать всё большее значение. В компаниях начинают применять анализ исследовательских проектов, с целью более эффективного распределения ресурсов. Укрепляются связи между исследовательскими и производственными отделами с целью ускорения вывода товара на рынок.