Инновационная деятельность предприятия

 

·  создание эффективного управленческого аппарата.

 

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические и организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

 

Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном  круге товаров; большие расходы  на НИОКР и создание мощнейших  научно-исследовательских структур, которые как ядро организации  не исчезают ни при каких обстоятельствах.

 

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились первые миллионы пользователей.

 

Далее для уже известной  операционной системы стало выгодно  писать конкретные приложения, чем  сразу же занялись тысячи программистских  фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

 

Объем продаж вырос, число  пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес  программистских фирм, и т.д. С  каждым витком самоускоряющегося роста фирма – «лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды» корпораций.

 

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивается  «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность, В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

 

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна  эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске  новинок при жесткой конкуренции  невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать  не может.

 

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. В едущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех  новинки заметен. Они оттеняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики  «ловкого второго» в том, что фирме  не обязательно быть первой, чтобы  получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют  в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании  и применении в разных областях, т.е. при глубокой диффузии. Как раз  здесь проявляются преимущества виолента - «слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

 

Для реализации указанного подхода виолент - «слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием, проверенным образцам.

 

Ситуация «льва» - быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» - удачно развиваются лишь некоторые  направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона»  падает. Падает его созидательная  способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

 

·  стратегические ошибки, связанные со слишком широкой  диверсификацией и соответствующим  распылением сил;

 

·  общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы  производства.

 

Ситуацию в ряде случаев  еще можно поправить за счет стратегии  дезинвестиции, т.е. избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

2.2.2 Стратегии дифференциации  продукции и сегментирования  рынка 

 

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживается две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

 

Дифференциация продукции  – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная  продукция. Она позволяет также  патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

 

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря  высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

 

Эволюционный путь развития специализированных фирм

 

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную  нишу. Это трудная задача, так  как не каждый узкий сегмент рынка  для этого подходит. Пути: участие  в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов  и др. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора  достигнутой дифференциации товара могут вступать: уникальный технологический  опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

 

Фирма накапливает опыт и  концентрирует ресурсы в избранной  узкой области, все, более обособляя  нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с  особыми достоинствами узнает все  более широкий круг потенциальных  потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

 

На этапе наступившей  зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

 

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для  патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемой патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

 

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктуризировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Leyland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

 

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

 

·  стагнация или умеренный  рост вместе с занимаемой нишей, Этот путь типичен для большинства  патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши, Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах;

 

·  смена стратегии  и превращение в крупного виолента.

 

2.2.3 Стратегии инновационных  исследовательских и разрабатывающих  организаций 

 

Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лис», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

 

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствует многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Эволюционный путь развития экплерентов

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала созидается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.

 

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное  дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и  слабы, нуждаются в поддержке. В  последние десятилетия, когда появились  технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

 

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема.

 

С чем связан стремительный  рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

 

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых  товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

 

У компаний-первооткрывателей  после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые  возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют  с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-«слоны».

 

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие экплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

 

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

 

В настоящее время в  отличие от того, что было сто  лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен быть сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).