Формы организации инновационной деятельности

Денежная выручка, полученная от продажи инновации на рынке, создает прибыль, которая выступает источником финансовых ресурсов и одновременно мерой эффективности инновационного процесса. Прибыль может направляться на расширение объемов производственно-торговой, инвестиционной, инновационной и финансовой деятельности. Эти направления использования прибыли отражаются в «Плане денежных потоков хозяйствующего субъекта».[14]

Таким образом, получение  прибыли от инновации и использование  ее в качестве источника финансовых ресурсов составляет содержание воспроизводственной функции инновации.

Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Капитал представляет собой деньги, предназначенные для извлечения прибыли. Этот капитал может направляться на финансирование как всех инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций. Таким образом, использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации.

Получение прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует целевой функции любого коммерческого хозяйствующего субъекта. Это совпадение служит стимулом к новым инновациям; побуждает постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять более современные приемы управления финансами (реинжиниринг, бренд-стратегия, бенчмаркинг и др.). Все вышеперечисленное составляет содержание стимулирующей функции инновации.

 

 

1.3 Организация  инновационной деятельности на  предприятии

 

 

Организация инновационной  деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

Создание - это формирование новых предприятий, структурных  подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.

Процессы создания новых  инновационных организаций особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически сразу (или за короткий период) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях.

Матричные структуры представляют такие организационные формирования, которые создаются временно - на срок разработки и внедрения новшеств, включают специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации.[22]

Такие временные подразделения  позволяют объединить различных  специалистов на срок разработки и  внедрения нововведения. По окончании  этого процесса матричное объединение  расформировывается и его участники  возвращаются в подразделения, в  которых они работают на постоянной основе. Подобный организационный инновационный механизм позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым руководством специалистов различных профилей, в-третьих, значительно удешевить процесс разработки и внедрения.

Научно-технические подразделения  создаются на постоянной основе, они  не имеют хозяйственной самостоятельности, и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Эти подразделения могут быть либо децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы, либо централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании. Их особенность заключается в том, что они передают свои разработки в производство напрямую, без установления внутренних рыночных механизмов.

Самостоятельные научно-технические  организации, напротив, имеют собственный  бюджет, они продают свои разработки производственным подразделениям компании. Это повышает ответственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям рынка.

Внутренние венчуры, или  так называемые интрапренерские  структуры занимаются, как правило, непосредственным внедрением нововведений, ориентированным на новую рыночную нишу.

Эти структуры являются квазисамостоятельными, т.е. они обладают атрибутами самостоятельности, имеют свой расчетный счет (либо субсчет), но являются структурными подразделениями  компании, используют принадлежащие ей производственные площади, оборудование и т.д. Далее, если интрапренерская структура успешно реализует инновацию, она может быть преобразована в самостоятельную компанию.

В ряде случаев весьма эффективным  организационным механизмом может  быть поглощение крупной компанией  небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов  этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному  сокращению сроков выхода с новым  продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический  эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, т.к. они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.[20]

Механизмом, дополняющим  поглощение, является установление тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными фирмами, которые основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых называется рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.

Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание предложить использование так называемой веерной организации инновационного процесса. Ее смысл заключается в создании инновационного окружения производственной компании, состоящего из фирм, в отношении которых совершено поглощение (ИФП), а также рыночно-интегрированных фирм (РИФ).

Такая организация окажется в наибольшей степени эффективной  для производственных компаний, имеющих  наступательную стратегию инновационного развития. Она позволяет разработать и коммерциализировать новшества высокого уровня, создать технологические разрывы, новшества, в ряде случаев недоступные компаниям-конкурентам в данный момент.

Выделение - организационный  механизм, предполагающий создание самостоятельных  инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований. Такие действия целесообразно  осуществлять, когда образуется новое  направление деятельности, не связанное  с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.

Таким образом, Инновационная деятельность включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления и организации, которая бы позволила постоянно развиваться и поддерживать взаимосвязь с внешним окружением.

 

2. Анализ инновационного  развития ОАО «Бузулук-мука»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Бузулук-мука»

 

 

Полное название предприятия - открытое акционерное общество «Бузулук-мука».Юридический адрес: 461040, г. Бузулук, улица Мельничная, дом 1.

Уставный капитал общества составляет: 412181 руб.

Органами управления общества являются:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• единоличный исполнительный орган.

В компетенцию общего собрания акционеров входят решение таких  вопросов как изменение устава, реорганизация  и ликвидация общества, распределение прибыли и убытков, заключение крупных сделок, определение количественного состава Совета директоров.

Совет директоров осуществляет общее руководство обществом  и к его исключительной компетентности относится определение приоритетных направлений деятельности предприятия, избрание управляющего организацией, использование резервных и иных фондов общества.

Управляющий директор осуществляет руководство предприятием. Он имеет  штат директоров: директор по продажам, директор по логистике, финансовый директор, директор по производственно техническим вопросам, директор по персоналу, начальник экономической безопасности, начальник юридического отдела.

Организационную структуру  ОАО «Бузулук-мука» можно отнести к функциональным организационным структурам, т.к. она определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации и деление между отделами происходит в зависимости от исполняемых функций.

Организационная структура  управления производством ОАО «Бузулук-мука» ориентирована на выполнение следующих задач:

• создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции при одновременном повышении уровня эффективности производства;
• обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

На ОАО «Бузулук-мука» первому (линейному) руководителю - управляющемув разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений:

• финансовый отдел;
• отдел продаж, включающий отдел маркетинга;
• юридический отдел;
• отдел материального и технического снабжения (ОМиТС);
• отдел логистики;
• отдел персонала;
• отдел качества, включающий в себя производственно-техническую лабораторию (ПТЛ);
• производственно технический отдел.

Данные подразделения  проводят свои решения либо через  высшего руководителя, либо (в пределах полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. На ОАО «Бузулук-мука» функциональные подразделения, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Так как ОАО «Бузулук-мука» крупная фирма и имеет сложную управляющая систему, то располагает она более разветвленным аппаратом. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб, руководители подразделений это высококвалифицированные специалисты, имеющие в своем распоряжении компьютерную технику и специальные программы, разработанные отделом ОТИ в соответствии со спецификой деятельности комбината.

В линейно-функциональной структуре  управления ОАО «Бузулук-мука» можно отметить слабые стороны:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Для выполнения функций управления производством на ОАО «Бузулук-мука» создана управляющая система - аппарат управления, которая представляет собой состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс функционирования системы управления развитием производства. Структура аппарата управления в её развитии зависит от следующих факторов:

• характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства (после открытия нового производства бисквитной и вафельной продукции, появляются новые отделы и функциональные руководители, например, был выделен маркетолог кондитерского направления и хлебобулочного в две отдельные структуры (первоначально был один маркетолог), при появлении на комбинате новых технологических линий полной компьютеризации - в службы энергетиков и ремонтников были введены специалисты обслуживания сложной техники и т.п.);
• соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону), (в целом управление на комбинате ориентированно на продукт, только управление продажами имеет форму управления региональную на ОАО «Бузулук-мука»).

В условиях развитого рынка одним из наиболее важных отделов является отдел продаж. В структуру отдела продаж так же входит отдел маркетинга, что говорит о тесной взаимосвязи между «продавцами» и «продвиженцами», что является плюсом для ОАО «Бузулук-мука».