Анализ эффективности реализации управления проектом

В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.

2.5 Компьютерная технология управления проектом

Помимо других способов управления проектами в настоящее время большое значение приобретают компьютерные технологии (например, Microsoft Project). Эта программа отличается соединением мощности, функции с дружелюбным интерфейсом, который поддерживает начинающего пользователя и позволяет работать с программой без лишних хлопот.

Во всем объеме в нем разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функции программы, которые сопровождаются достаточным количеством теории управления проектами, они помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Она постепенно вводит в курс дела, начиная с таких основ, как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставления промежуточных ориентиров.

Позже управление переходит к таким сложным вещам, как распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Потом происходит знакомство с более продвинутыми опциями, такими как стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат, а также эффективное использования ресурсов.

Новая версия Microsoft Project значительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Среди новых опций можно выделить такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.

Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование(effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.

Менеджер, который руководит несколькими отдельными проектами, часто находит, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того, чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они принимаются в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finish to start) «начало к началу» (start to start) «конец к концу» (finish to finish) или «начало к концу» (start to finish).

Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet -опций.

Возможно представление любого элемента проекта с помощью примечаний или создания графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.

Также существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Тогда легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.

Планирование:

- развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, что позволяет построить модель максимально приближенную к реальность;

- гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что помогает нам более оптимально распределить задачи между исполнителями;

- по существующим методикам возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения.

Контроль выполнения:

- автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;

- можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков)

Анализ:

- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

- широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.

Управление изменениями:

- существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;

- приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение.

Завершение:

- система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.

Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;

3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:

- структуризация проектов;

- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для управления проектами.

Преимущества и недостатки Microsoft Project:

За: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.

Против: Ссылки сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3. Принцип полноты цикла управления проекта.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.

6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется следующим образом:

1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

· Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

· Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).

2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.

3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов.

3.Анализ эффективности реализации проекта

Оценка эффективности реализации проекта осуществля-ется как в целом по проекту, так и по отдельным комплексам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денеж-ных потоков, организация труда и др.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализации проекта, которая носит интегральный характер, т.е. учитывает все критерии и показатели, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (при-оритетность).

Интегральная оценка эффективности проекта имеет следующий вид:

3

где Эи - интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2, ... Эn - оценки эффективности реализа-ции проекта по отдельным показателям, включаемым в ин-тегральный показатель;

б1,б2, …,бn - удельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включаемых в сводный пока-затель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие:

У (б1+б2+ …+бn)=1

Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализа эффективности реализации проекта.

Анализ как научный прием представляет собой разбиение целого на составные элементы, установление между ними причинно-следственных связен, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилак-тические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или) неграмотного управления проектом. Анализ не толь-ко выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифици-руются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить глав-ные причины сбоев и сосредоточить на них основные уси-лия.

Информационной базой анализа эффективности реализации проекта служат относительные и абсолютные величины, характеризующие те или иные конечные или промежуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внешние условия реализации и окружение проекта, его взаимосвязь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффективности может соответствовать организационной структуре проекта, структуре разбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить анализ в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управление рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во втором - текущая ситуация, в третьем - на основе ретроспективного и оперативного анализа изучаются возможные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект-менеджеры получают возможность влиять на ход реализации проекта таким образом, чтобы обеспечить его максимальную эффективность. Однако анализ эффективности реализации проекта следует проводить не только непосредственно в процессе реализации проекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвестором или исполнителем. - избежать повторения ошибок в будущем.