Стратегические цели предприятий и ИТ

Преимущества консалтинга "из одних рук": - Меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую "точечную" задачу предприятие будет нанимать отдельного консультанта, общая стоимость услуг будет в три-четыре раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". - Ответственность консультанта за практическое воплощение своих рекомендаций, то есть за автоматизацию производственно-хозяйственной деятельности.

Исторически сложившееся разделение труда, при котором консультант по бизнесу дает рекомендации, системный интегратор поставляет оборудование, а "внедренец" внедряет, сегодня, по понятным причинам, не соблюдается. При этом "нарушители конвенции" обычно приходят снизу - исполнители хотят не только внедрять, но и заниматься "высшем пилотажем", то есть бизнес-консалтингом. Ведь дело это весьма прибыльное - проекты по разработке стратегии развития бизнеса, как правило, стоят от 800 тысяч долларов до двух миллионов. А ИТ-стратегия, занимающая промежуточное положение между бизнес-стратегией и планами реализации конкретных компьютерных и телекоммуникационных проектов, вообще является "ничейной землей", на которую претендуют все. С одной стороны, стратегический план развития ИТ может формировать консультант по бизнесу, с другой - консультанты-внедренцы или даже системные интеграторы с "железным" уклоном.

Недостатки консалтинга "из одних рук": - необходимость ввода новых, еще не отлаженных схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта и система бонусов) вместо традиционных схем оплаты отработанного времени ( Time & Materials) и фиксированной платы за договорной объем работ ( Fixed price); - очень узкий выбор консультантов: компаний, которые занимаются и управленческим, и внедренческим консультированием, - единицы, это лидеры рынка, услуги которых стоят дорого.

Некоторые эксперты вообще сомневаются в том, что ИТ-стратегию для компании с ИТ-бюджетом в десятки миллионов долларов способен разработать один консультант. Здесь стратегический план развития ИТ - это плод труда нескольких внешних коллективов, а также собственного ИТ-подразделения. По их мнению, заказывать ИТ-стратегию в нескольких местах так же естественно, как нанимать нескольких аудиторов: ведь в конкурентной борьбе истина (то есть правильная ИТ-стратегия) рождается быстрее.

Ключевое препятствие для развития комплексного консультирования - нежелание заказчиков попадать в зависимость к одному консультанту или поставщику. Поэтому заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма критически относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук". Более того, крупные предприятия сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: консультанты, чтобы "войти" к выгодному клиенту, могут годами помогать ему составлять планы, причем практически бесплатно.

Заключение

ИТ-стратегия - это альтернатива стихийной, бессистемной автоматизации. ИТ-стратегия дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы. По оценкам консультантов, ИТ-стратегией обладают 30% крупных и средних предприятий, и еще 50% предприятий желают ее иметь. Основная причина того, что у предприятий нет ИТ-стратегии, заключается в том, что у заказчиков отсутствуют стратегии развития бизнеса, а до ИТ дело не доходит и подавно. В то же время наш опрос показал, что предприятия, у которых нет ИТ-стратегии, стараются скрыть этот факт, поскольку понимают, что отсутствие целостного представления о том, как нужно развивать ИТ, характеризует их предприятие отнюдь не с лучшей стороны.

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. Подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Точка зрения большинства такова - главные трудности заключаются не в планировании, а в создании финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов. И это вполне согласуется с результатами нашего прошлогоднего исследования, посвященного рискам внедрения ERP -систем: предприятия назвали отсутствие целостной ИТ-стратегии самым незначительным фактором риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты отнесли этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов. Отношение к "стратегической" теме сильно зависит от отраслевой принадлежности предприятия: во многих отраслях, например, торговле или финансовом секторе, наличие ИТ-стратегии само собой разумеется и является одним из важных конкурентных преимуществ.

Как показало наше исследование, для успешного стратегического планирования в сфере ИТ требуются те же условия, что и вообще для успешного выполнения любого более или менее значимого ИТ-проекта. Прежде всего, чтобы разработать единую стратегию, различным подразделениям нужно прийти к единому мнению относительно дальнейших путей развития ИТ. По оценкам консультантов, отсутствие согласия между руководителями является самым серьезным препятствием для выработки единой корпоративной линии в сфере ИТ. К тому же в формировании ИТ-стратегии должны участвовать не только ИТ-специалисты, но и руководители функциональных подразделений - иначе ничего хорошего не получится. С другой стороны, "стратегическая" задача предъявляет очень высокие требования к квалификации и дипломатическим способностям начальника ИТ-службы. Тем предприятиям, чьи ИТ-специалисты этим требованиям не соответствуют, придется обращаться к консультантам.

Очень показательны сами мотивы разработки ИТ-стратегии. Ведь сначала кто-то из руководителей компании должен признать, что единая стратегия в сфере ИТ у компании отсутствует, выявить причины, препятствующие разработке полноценной ИТ-стратегии и определиться, нужно ли нанимать консультантов. При этом наем консультантов нередко выявляет и обостряет внутренние противоречия в компании. Ведь, если генеральный директор заказывает ИТ-стратегию на стороне, как правило, это означает, что собственная ИТ-служба не в состоянии справиться с этим самостоятельно. С точки зрения консультантов, идеальным (то есть бесконфликтным) случаем является разработка стратегии по заданию какого-либо коллективного образования: технического совета, совета по ИТ и проч.

Таким образом, разработка стратегического плана развития ИТ - это сложный и конфликтный процесс. Тем не менее, опыт тех 30% предприятий, которые уже обзавелись ИТ-стратегией, доказывает, что решить все эти проблемы и преодолеть разногласия вполне реально