Информационные технологии в управлении предприятием

     Можно рассматривать три направления  в деятельности любого производственного  предприятия, как показано на рис. 3. Функции MRPII показаны справа.

Рис. 3. 

     В основе системы MRPII лежат принципы формирования заказов, т.е. планирование потребностей в материалах (MRP). Это метод управления запасами, который сочетает в себе два принципа:

1. сокращение времени, затрачиваемого на выработку предположительных оценок и управленческую деятельность, посредством планирования и прогнозирования только конечных изделий и уже затем производится точный расчет требуемых для их изготовления компонентов;
2. планирование по времени запасов, т.е. когда требуются изделия, а также что требуется и в каком количестве.

     MRP соотносит предварительно сформированный  основной план производства со  спецификациями и определяет, какие  компоненты и материалы и в  каком количестве требуются для изготовления запланированной конечной продукции. Затем просматриваются записи о состоянии запасов и определяется, имеются ли в наличии требуемые компоненты или запланировано, что они поступят в требуемые сроки через предварительно размещенные заказы на работы или заказы на закупки. Если компонентов нет в наличии, или они не заказаны, MRP определяет нужное количество, требуемые сроки (дату завершения и начальную дату) для формирования плановых заказов.

     Если  “открытый заказ” уже спланирован, MRP пересчитывает сроки и количество и может потребовать внести корректировки, чтобы перепланировать поступление компонентов в нужные сроки в соответствии с планом. На рис. 5 показано, каким образом производится расчет заказа процедурой MRP.

     В результате этих вычислений формируется  список действий (“Просмотр спроса и предложения”), в котором по каждому изделию дается сравнение  текущих заказов с планом потребностей. Этот список передается плановику или  снабженцу для подтверждения  произведенных расчетов.

     В MRP следует различать два основных понятия.

     Независимый спрос - это потребности, которые  не связаны с потребностями в  сборочных изделиях и изделиях более  высокого уровня, например, потребности  в сменных деталях, запчастях, конечных изделиях, вариантных изделиях и т.д., которые прогнозируются и планируются отдельно. Твердые заказы клиентов и прогноз на эти изделия и составляют основной план производства.

     Зависимый спрос - это потребности, которые  напрямую зависят от потребностей в  независимых изделиях, например, потребности в сборочных изделиях, узлах, компонентах и материалах, составляющих обычно большую часть изделий, запасами которых можно управлять. Эти изделия не прогнозируются, а рассчитываются процедурой MRP.

     Расчеты MRP можно широко применять на предприятиях обрабатывающей промышленности. Независимо от того, является ли компания большой или маленькой, изготавливает ли она простые изделия, такие как игрушки, состоящие из двух-трех деталей, или большие и сложные по конструкции сборочные агрегаты, такие как самолеты и грузовые автомобили, которые изготавливаются из многих тысяч компонентов, с помощью MRP планирование и перепланирование превращается в быстрый и несложный процесс. MRP может быть использован на предприятиях с массовым производством продукции, изготавливаемой партиями, или на предприятиях с изготовлением продукции по заказам, также на предприятиях с конечной сборкой по заказу или на предприятиях с мелкосерийным производством специальных изделий. Независимо от изготавливаемой продукции процесс планирования потребностей в материалах везде один и тот же. MRP является движущей силой, которая запускает вычислительный процесс, чтобы произвести детальное планирование производства.

     В своей основе система MRPII имеет много  общего с функционированием MRPI. Различия чаще всего проявляются при формировании основного плана производства и диспетчировании производства.

     Системы MRPII были разработаны на основе своей  собственной концепции планирования производства продукции по заказам  или партиями и превратились в системы, которые стали использоваться для планирования серийного и поточного сборочного производства.

     Модуль  закупок в хорошо организованной системе MRPII может обеспечить поддержку  всех функций автономно действующей  системы закупок, позволяя полностью интегрировать ее с остальными системами предприятия.

     Планирование  выпуска продукции 

     Следует себе уяснить, что успешное внедрение MRPII означает намного больше, чем  просто использование надежного  метода расчета заказов на работы и заказов на закупки.

     Самый важный вывод, который можно извлечь  из опыта успешного управления производственными  предприятиями, состоит в том, что  ни одна система MRPII - включая самым  тщательным образом организованную и поддерживаемую систему - не может  работать без реально выполнимого основного плана производства (MPS). К сожалению, подобно термину “планирование потребностей в материалах”, под термином “основной план производства” подразумевается чисто производственный план, что очень далеко от истины. Чтобы понять роль основного плана производства, нам потребуется рассмотреть функционирование MRPII в процессе формирования бизнес-плана.

     Формирование  бизнес-плана 

     Каждая  компания должна иметь свой бизнес-план; обычно это несколько планов на разных уровнях, охватывающих целый ряд вопросов начиная со стратегических задач и кончая более конкретными мероприятиями. В плане верхнего уровня ставятся вопросы (и, возможно, даются ответы) о будущих рынках сбыта, о выборе технологий и продукции на последующие пять лет. В этом плане определяются направления деятельности компании без указания каких-либо конкретных мероприятий. На более нижнем уровне системы планирования рассматривается годовой план, в котором поставленные задачи определяются более конкретно.

     Годовой бюджет

     Обычно за три месяца до окончания финансового года, который длится, скажем, с 1 января до 31 декабря - неумолимо накатывается следующий год и начинается подготовка к нему. Сначала отдел маркетинга и отдел сбыта должны подготовить будущий план продаж; этот план будет рассматриваться со всех точек зрения, пока администрация не будет удовлетворена и, наконец, примет решение, что он является настолько реальным, насколько это возможно. Затем каждому подразделению предприятия, включая конструкторский, коммерческий, финансовый отделы, отдел снабжения и, конечно, производство, дается задание определить, какие им требуются ресурсы для выполнения этого плана.

     После получения прогноза продаж на производстве пытаются оценить, каким образом  будут распределены ресурсы в  соответствии с этим планом. На производстве в большинстве компаний используется 70% рабочей силы, формируется 70 или более процентов затрат и может создаваться до 100% доходов, а также возникает большая часть конфликтов в отношениях между администрацией и рабочими. Поэтому интересы производственного подразделения должны быть отражены в бизнес-плане. Затем детально проработанный план можно разбить по центрам затрат, каждый из которых должен подготовить свои заявки на ресурсы. Эти данные будут собраны и обработаны руководителями, отвечающими за производство и материально-техническое снабжение, и результаты будут переданы в финансовый отдел.

     Опираясь  на прогноз продаж, финансовый отдел  оценивает доходы, которые можно  получить по плану. Затем собираются сведения о доходах из всех функциональных подразделений, сравниваются с планируемой прибылью, и либо с готовностью принимаются, если уровень доходов высокий, либо, что бывает чаще, возвращаются назад с требованием снизить расходы. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет найден компромисс. Таким образом, составляется финансовая смета компании, включающая план-смету для производства, на следующие 12 месяцев. Теперь задача производства состоит в том, чтобы следовать этой смете и все будет в порядке. Но будет ли так на самом деле?

     Станет  ли этот финансовый план руководством к действию? Будет ли приобретено  новое оборудование и нанят требуемый  персонал сразу же после утверждения  плана? Конечно, нет, прогноз продаж, на основе которого составляется план, никогда не будет точно соответствовать бизнесу, который материализуется в следующем году, это может случиться, разве что, в самом утопическом мире. Тем не менее при планировании используется самый точный прогноз, а не чудодейственное пророчество. План-смета содержит контрольные цифры, а также устанавливает границы деятельности и определяет краткосрочный курс, но он всегда меняется. Каким же образом осуществляется управление производством при изменяющихся условиях, чтобы компания смогла получить запланированный уровень доходов?

     Планирование  сбыта и выпуска  продукции 

     В среде MRPII задачи по производству и  реализации продукции формулируются  при планировании сбыта и выпуска  продукции (SOP). Этот процесс можно  рассматривать как оперативное  совещание по составлению сметы. Принцип, который лежит в его основе, аналогичен MRPII с учетом изменений и состоит в том, что рассматриваются только изменения, вносимые в предыдущий план. На этом совещании вырабатывается тактика организации производства и продаж, а также выводятся финансовые показатели, которые могут оказаться полезными в процессе управления.

Формирование  бизнес-плана  Планирование  сбыта продукции  Формирование  основного плана производства Планирование  потребностей в материалах Управление  закупками, диспетчирование и учет   производства

 

Рис. 4. 

     При планировании сбыта и выпуска  продукции ставятся сложные вопросы, на которые требуется дать четкие ответы вплоть до определения циклов выполнения. Конечно, производственный план формируется на основе тщательным образом подготовленного прогноза, но, тем не менее, он будет становиться некорректным по мере того, как будут происходить реальные события. План, в котором детализируются мероприятия, позволяющие оперативно реагировать на изменения, называется основным планом производства.

     На  предприятиях с организацией производства по типу “изготовление по заказу”  производственный план связан, главным  образом, с потребностями в ресурсах. На предприятиях с массовым производством, организованным по типу “изготовление  на склад”, можно производить закупку материалов через функцию управления материально-техническим снабжением.

     Поскольку компания получает прибыль после  поставки продукции, а это зависит  от результатов производственной деятельности, которая определяется в основном плане, этим планом контролируется большая часть наличности на предприятии.

     В виду того, что нет плана для  оперативного контроля, который требуется  бухгалтерии, и нет плана для  контроля обслуживания заказчиков, который  необходим отделу сбыта, основной план используется для контроля всех сторон производства.

     Распределение производственных затрат

Рис. 5.

     К сожалению, этот план редко удовлетворяет  всем требованиям реальной жизни, что, в противном случае, было бы утопией. Поэтому он должен стать компромиссным решением, в котором должны быть учтены три основных фактора.

     Критерии  основного плана  производства

Рис. 6. 

     Если  основной план, выданный в производство, выходит за рамки этих требований, вас неизбежно постигнет неудача. На этапе планирования сбыта и  выпуска продукции план производства должен быть проверен на выполнимость и гибкость, чтобы треугольник, показанный выше, был достаточно большим и можно было справиться с выполнением планов, составленных на более детальном уровне.

     На  практике конечным результатом обычно является компромисс, другими словами:

     “Основной план - это средство для прогнозирования проблем”

     Составление компромиссного основного плана  производится вручную. Это слишком  важный процесс с принятием субъективных решений и с учетом множества  факторов, чтобы доверять его вычислительным алгоритмам. Не следует также передоверять это заказчикам; формирование основного плана является решающим этапом в управлении спросом. Нецелесообразно перепоручать это и какому-то одному подразделению предприятия - выработанные на более детальном уровне последующие планы будут проваливаться и всегда с уклоном в одну сторону.

Рис. 7. 

     Как показано на рис. 7, основной план производства является ядром систем оперативного управления. Он аккумулирует информацию, поступающую с производства и отдела снабжения, на него накладывают ограничения плановые цифры по ресурсам и денежным средствам. Он содержит информацию, на основе которой можно обещать поставки заказчикам, прогнозировать прибыльность и управлять сбытом.