Федеральное государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Российский государственный университет туризма и сервиса»

ФГОУ ВПО «РГУТиС»

ИНСТИТУТ СЕРВИСА

Кафедра «Консалтинговые технологии»

Специальность: 100103 Социально-культурный сервис и туризм

(Специализация Консалтинговый сервис)

Курсовой проект

По дисциплине «Информационный консалтинг»

    По теме: «Бенчмаркинг: этапы ситуационного анализа»

Выполнила студентка 5 курса

заочного отделения

группы КСЗ/07

Цветкова Л.С.

Проверил:

Преподаватель Моисеева М.С.

МОСКВА 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3

I.                    БЕНЧМАРКИНГ

1.1.           Бенчмаркинг как самое эффективное направление консалтинга и обязательное условие рыночного успеха компании. История зарождения и развития метода, его сущность и цели……..5

1.2.           Виды бенчмаркинга………………………………………....9

II.                 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: МАТРИЦА SLOT. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

2.1.           Ситуационный, или SWOT-анализ. Оценка возможностей и угроз………………………………………………………....12

2.2.           Этапы ситуационного анализа…………………………….16

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………30

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………31

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима: бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а, возможно, и более высоких результатов.

Ценность бенчмаркинга еще и в том, что, изучая достижения и ошибки других, можно разработать и собственную стратегию, которая будет максимально эффективна. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь ликвидировать причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.

Кроме того, сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных бенчмаркинговых исследований, поскольку компании сознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания. Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как General Electric и Du Pont, смогли удержать свои позиции на рынке такие бренды, как Apple и Rank Xerox. На этот метод ориентируются Hewlett-Packard, Motorola, Unilever и многие другие.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркинга:

1.   Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения, последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2.   Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм-лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3.   Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий.

В этой связи исследование методологических подходов к эффективной организации бенчмаркинга и создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий, представляется современным и актуальным.

Правда, не следует забывать, что обмен опытом плодотворен и возможен не для всех организаций. Поэтому необходимость бенчмаркинга в каждом конкретном случае требуется обосновать.

I.                    БЕНЧМАРКИНГ

1.1.           Бенчмаркинг как самое эффективное направление консалтинга и обязательное условие рыночного успеха компании. История зарождения и развития метода, его сущность и цели

Бенчмаркинг – от английского слова benchmark (bench – место, to mark – отметить) – термин, который первоначально использовался землеустроителями для обозначения степени возвышения.

В управлении бизнесом этот термин в его современной трактовке был использован в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Эта исследовательская и консалтинговая организация,

которая изучает воздействие маркетинговой стратегии на прибыль, показала, что для того чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо изучать, знать и использовать опыт лучших предприятий, уже добившихся успехов в различных видах деятельности.

Однако некоторые исследователи считают временем рождения бенч-маркинга конец 50-х годов ХХ века. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менедж-мента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследо-вали западные товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые сторо-ны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предло-жив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсив-ного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные.

На западе технологии бенчмаркинга впервые были использованы корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. Конкуренты корпорации предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию

корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга.

Позднее  бенчмаркинг  получает широкое распространение среди специалистов США, его философия используется во многих фирмах: ЗМ, НР, Du Pont, Motorola.

В 90-е годы о бенчмаркинге заговорили повсеместно как о новом направлении, появившемся на стыке менеджмента и маркетинга. Сегодня в США и экономически  развитых странах Европы владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие развития.

В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным  направ-лением  консалтинга и обязательным фактором рыночного успеха компании. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически нахо-дить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в своей работе.

В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Он позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше.

Бенчмаркинг – это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственного бизнеса. В его основе заложена концепция непрерывного совершенствования деятель-ности, которая предусматривает непрерывный цикл планирования, координа-ции, мотивации и оценки действий.

Цели бенчмаркинга:

        повышение доходности и эффективности;

        ускорение процесса изменений и управление им;

        постановка гибких целей;

        осуществление прорыва в области инноваций;

        поддержание компании в духе постоянной «боевой готовности»;

        преодоление застойных настроений и успокоенности в руководстве компании, расширение кругозора;

        осознание достижений мирового класса;

        принятие продуманных и обоснованных решений.

Итак, цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Сутью бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для собственного использования. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов.

Бенчмаркинг невозможен без того, чтобы компания была достаточно самокритичной и признала, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг предполагает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить их в единую систему управления изменениями.

Чтобы бенчмаркинг был успешен, необходимо учитывать следующие факторы:

1.      Обмену информацией и переносу извлеченных из информации знаний предшествует установление соответствующих отношений между людьми.

2.      Изучение и перенос знаний – интерактивный, непрерывный и динамический процесс, который не может основываться на статичном содержании знания, ведь служащие компании придумывают и узнают что-то новое каждый день.

3.      Здоровое любопытство, а также глубокий интерес ко всему новому и прогрессивному и желание учиться могут стать ключом к успеху.

Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы, такие как:

o         Оптимально ли количество работников в том или ином подразделении?

o         Можно ли и дальше сокращать удельные издержки и на сколько?

o         Почему производительность труда в моей компании в 5 или в 10 раз меньше, чем у зарубежного конкурента?

o         За счет каких методов продвижения наш конкурент сумел увеличить долю рынка на 5%?

o         Как правильно выстроить взаимодействие сбытовиков, разработчиков и производственников? Как это делают лучшие компании?

o         Какие модели организации бизнеса в нашей отрасли наиболее эффективны?

o         Как адаптировать лучший опыт к условиям нашей организации?

Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям это означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. Поэтому крайне важно преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалистов.

1.2.           Виды бенчмаркинга. Его этапы

Метод бенчмаркинга в своем развитии прошел несколько этапов – от  анализа производимого продукта до глобального бенчмаркинга. И на сегодняшний день существуют следующие его виды:

•   внутренний – бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации,    сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами и позиционируется как реинжиринг, или ретроспективный анализ продукта;

        бенчмаркинг конкурентоспособности (развился в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы Xerox) – измерение характеристики предприятия и сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; при этом важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы, то есть, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат; кроме того, необходимо учитывать усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг;

        бенчмаркинг процесса, или общий (развивается в 1982-1986 гг.) – сравнивает и сопоставляет определенную функцию двух или более организаций, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах, независимо от сектора;

        функциональный – сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;

        стратегический – рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;

        глобальный – расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный (проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе), рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Существуют также бенчмаркинг затрат, характеристик, бенчмаркинг клиента, оперативный бенчмаркинг.

              Различают следующие этапы проведения бенчмаркинга на предприятии:

1.      Определение объекта бенчмаркинга. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются и изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается насколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

2.      Выбор партнера по бенчмаркингу. Необходимо установить, каким будет бенчмаркинг – внешним или внутренним; проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; установление контактов с этими предприятиями; формулируются критерии, по которым будет производиться оценка и анализ.

3.      Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть  всесторонне проверена.

4.      Анализ. Последующий анализ позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя.

5.      Внедрение. Разработка плана внедрения, процедуры контроля, оценки и анализа процесса внедрения. Достижение наивысшей эффективности изменяемых процессов.

II.                 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: МАТРИЦА SWOT. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

2.1.           Ситуационный, или SWOT-анализ. Оценка возможностей и угроз

Ситуационный, или SWOT-анализ (от англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возмож-ности и threats — опасности, угрозы) может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько состав-ляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элемен-тов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела, в которые вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела – возможности и угрозы.

Матрица SWOT

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (слабость и угрозы) — вырабо-тать стратегию, которая бы позволила организации избавиться от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения

того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможности применяется метод позиционирования каж-дой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.1). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку — вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организа-ции имеется достаточно ресурсов.

Таблица 2.1

Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.2). Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 2.2

Матрица угроз

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам на следующие вопросы:

1.      Определите характер возможности (угрозы) и причину ее возникновения?

2.      Как долго она будет существовать?

3.      Какой силой она обладает?

4.      Насколько она ценна (опасна)?

5.      Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть использован метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственно окружения и внутренней среды. С помо-щью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписыва-ются отдельные факторы среды (табл. 2.3). Каждому фактору экспертным путем дается:

        оценка его важности для отрасли: 3 — сильная важность, 2 — умерен-ная важность, 1 — слабая важность;

        оценка его влияния на организацию: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — не влияет;

        оценка направленности влияния: +1 — позитивное влияние, -1 — негативное.

Таблица 2.3

Профиль среды

Все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды наиболее важны для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

2.2. Этапы ситуационного анализа

Проведение ситуационного анализа эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов. Он позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации. Как известно, правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае — это верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение. Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.
    Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда целесообразна подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки вариантов управленческих воздействий.

     Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответст-вующего методического, организационного, информационного, компью-терного сопровождения.
     Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение всех процедур, то есть техническую сторону ситуационного анализа.

Обеспечение методического и информационного компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики — специалисты, работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.
     Одна из основных задач аналитической группы как раз и состоит в четком определении и постановке задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть отчетливо сформу-лированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариан-тов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с лицами, ответственными за принятие решений.
     На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня (высококвалифицированных специалистов в конкретных, «узких», областях, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа), необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.
Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня, специалистам, способным проанализировать и оценить ситуацию в целом.
     На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов 1-го и 2-го уровней — формирование экспертных комиссий для проведения ситуацион-ного анализа с учетом их профессиональной подготовки. Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации, внут-ренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.
    

Этап 2. Анализ информации

  Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.
      Если возникшая ситуация аналогична одной из эталонных, то известно, как надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.
      Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталон-ных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны различия.
      Иногда различия в ситуации, на первый взгляд, не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналити-ческой группой различия.
      В банке ситуаций наряду с эталонными может также храниться инфор-мация о других ситуациях, которые случались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации передается аналитической группой экспертной комиссии. При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.
      Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени

дублирования и классификация поступившей информации.
      На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа. Этап анализа информа-ции может завершаться подготовкой аналитического обзора о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и такти-ческих решений, включающего сведения о принимавшихся ранее стратеги-ческих и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей, механизмах их выполнения, контроле за исполнением решений, сопро-вождении хода их реализации, результатах оценки эффективности принятых решений, результатах оценки эффективности их выполнения. Эта информа-ция должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

      Этап 3. Анализ ситуации

      Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих ее развитие. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – исполь-зование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии.

     Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки" как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.
     Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы. После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.
      Может быть предусмотрено формирование индексов — специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации и перспектив ее развития.

      После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение каждого фактора (см. SWOT-анализ), можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.
      Примером применения решающего правила можно считать использова-ние приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, как себестоимость и конкурентоспособность выпускаемой продукции, объем производства и текущий спрос. Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует. Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной экономической деятельности предприятия.
      Как видно из приведенного выше примера, наряду с критерием, которым является зависимость, характеризующая экономическую успешность деятельности предприятия, в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение, с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения.
      Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.
      В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.
      Именно с использованием решающих правил определяются состояния

ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.
      При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации. Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.
Результатом такого анализа станет более четкое представление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.
      Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.
       Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку
слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.
      Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения руководство получит четкое, достаточно полное представле-ние о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
      Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, руководство или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.
     Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

      Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации
      Разработка сценариев начинается с содержательного описания и опреде-ления перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
      Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки". Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.
      Наиболее распространенные способы разработки сценариев предполага-ют формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использо-ваться индексы, характеризующие ее состояние.
      Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации — к различным сценариям ее развития. Разумеется, в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными.
     Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.
      Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяют-ся экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых. Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают критические моменты време-ни, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидае-мые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтерна-тивных сценариев развития ситуации.

      Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, высказывания суждений в защиту предлагае-мого ими сценария развития ситуации (а со стороны оппонентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития), могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития ситуации.
Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.
      Результатом работы экспертов на этом этапе будет разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
      Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.
 

      Этап 5. Оценка ситуации
      После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, эксперты оценивают ее с точки зрения возможности достиже-ния целей, стоящих перед организацией.
      Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может осуществляться экспертами индивидуально, а может — в процессе работы экспертной комиссии (коллективно).
      Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для

выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня — для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.
      Естественно, что должны генерироваться именно те предложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.
      При генерировании предложений также рекомендуется использование метода "мозговой атаки", хотя при этом могут использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.
      Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуацион-ного анализа, представляют для организации большую важность, целесооб-разно проведение специальных экспертиз экспертами 2-го уровня (аналитиками) для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.
      Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирование обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

      Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

      Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответст-вующей обработки данных, в том числе математической, например, данных, полученных от экспертов при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.
      Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов.           Она необходима при: структуризации информации, формировании экспертных комиссий, отбраковке и систематизации информации, формиро-вании оценочной системы, разработке экспертных прогнозов развития ситуации, разработке альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании и сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

      После того как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу. Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны по возможности устраняться. В некоторых случаях целесообразно уточнение высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной — после наступления оцениваемого события.
      Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для оценки согласованности экспертов, степени противоречи-вости экспертных оценок, априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.
      Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных.
       Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного результата. Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов о проведенном ситуационном анализе.
      Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.
      Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа станет оценка полученных альтернативных вариантов управленческих решений, рекомендации и предложения для руководства по результатам проведенной работы.

      Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа
      Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по: принятию стратегических и тактических решений, механизмам их выполнения, контролю за исполнением решений, сопровождению хода реализации принимаемых решений, анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществ-ляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.
     Задачи аналитической и рабочей групп:

• разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
          • создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;
          • подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;
          • подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
          • определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;
          • определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности и формирование банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
          • формирование и актуализация банка экспертов;
          • подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации и индексов оценки их состояния;
          • определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;
           • подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
           • подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов "мозговой атаки" по оценке ситуации, включая схемы подачи информации и достижения стабилизации мнений;

• определение выработанных альтернативных вариантов;
         • подбор и адаптация методов экспертного прогноза изменения показателей и индексов, характеризующих ситуацию;
         • подбор и адаптация методов разработки сценариев;
         • подбор и адаптация методов определения результатов коллективных экспертных оценок;
         • подбор и адаптация методов оценки степени согласованности экспертных суждений и определения экспертов-единомышленников;
         • подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;
         • подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.

      Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организа-ции, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.
      Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.
      К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизирован-ные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автома-тизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработ-ки и анализа экспертной информации, и т. д.

Если при выработке управленческих решений ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой будет обеспечение и сопровождение ситуационного анализа.
В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90% компаний. Ведь, чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области бизнес-технологий.

      В последние годы даже такие организации, как правительственные агентства, больницы и университеты, начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применять его для улучшения своих процессов и систем.
         В России тоже начали появляться фирмы, использующие бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения конкурентоспособности, но пока такие компаний единичны. К сожалению, метод бенчмаркинга тяжело завоевывает здесь свои позиции. Большинству руководителей это понятие даже не знакомо, а ситуационный анализ они относят к обычному маркетинговому исследованию.

Это обусловлено рядом причин. Важным условием проведения бенчмаркинга является открытость фирмы, а в России, с учетом существующего налогообложения, сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии.

Вообще, компании во всем мире делятся на две категории: 1) исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме; 2) максимально открытые фирмы, полагающие, что, пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое. Например компания General Motors открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.

На сегодняшний день трудно найти отечественную организацию, где четко прописана процедура анализа конкурентов. А без этого невозможно ни стратегическое планирование, ни полноценный ситуационный анализ, ни получение высокого процента прибыли.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдулов П.В. Введение в теорию принятия решений. – М., 1977.

2. Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркетинговые исследования/ Под ред. проф. Г.Л. Багиева. – Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991.

3. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

4. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н. Этапы развития бенчмаркинга //  Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2001.

6. Белов А. Как перенять передовой опыт других компаний// Генеральный директор. 10 июля 2006.

7. Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления.  2007. №1.  С. 20.

8. Голубева Т.Г., Елисеев  О.Н. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией// Качество. Инновации. Образование. 2002. № 1.

9. Данилов А., Михайлова С., Данилова Т. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество.  2005. №1. С. 67.

10. Иванов С. Бенчмаркинг – стратегия конкурентной борьбы// Бизнес-среда. 2001. № 39. С. 13.

11. Карпенко М. Вычислить, сравнить и превзойти конкурента// Комп&ньон. 2007. №5.

12. Князев Е.А., Евдокимова Я.Ш. Бенчмаркинг для вузов: Учеб.-метод. пособие. – М., 2006.

13. Кручинин А.Н. Стать опорой экономики России // Стандарты и качество.  2005. № 8. С. 104.

14. Кэмп Р. Бенчмаркинг – обзор опыта достижения делового совершенства// Европейское качество. 2004. № 2.

15. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Бенчмаркинг – выгодно ли учиться у других?// Технология качества жизни. Т. 4. № 2.

16. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002.

17. Ногин Б. Бенчмаркинг – «компас» стратегического развития предприятия // Стандарты и качество. 2005. № 8. С.106.

18. Пегасов С. Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж?// Экономика. 2003.

19. Пинчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности // Европейское качество. 2004. № 1. С. 40–46.

20. Пирс Р. Оценка отношения с партнерами и повышение эффективности предприятия// Европейское качество. 2004. № 4.

21. Уваров В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 36.

22. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде!/ Пер. с англ.; Под ред. Б. Резниченко. – СПб.: Питер, 2004. – С.110.

23. Шмидт К. Бенчмаркинг – инструмент определения собственного уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего управления качеством/ Под. ред. Ю.П. Адлера. – М., 1997.

24. Материалы сайтов:               http://www.analitik-expert.ru

                                                                http:// www.arenta-group.com

                                                                            http://www.benchmarkingclub.ru

                                                     http:// www.quality.eup.ru

2