Управленческое консультирование

Несомненно важной представляется тенденция к увеличению емкости рынка консалтинговых услуг. Прогнозируются увеличение емкости рынка как в «горизонтальном« аспекте (по отраслям), так и «вертикальном» (использование консалтинговых услуг предприятиями различных масштабов деятельности). По оценкам экспертов рынок консалтинговых услуг переживает подъем, имеющий долгосрочный характер. Сегодняшний всплеск спроса на консалтинговые работы превосходит ожидания. Причем пользуются спросом как относительно новые, так и традиционные виды консалтинговых услуг. Сейчас происходит отделения консалтинга от аудита, происходит и процесс выделения собственно услуг по управленческому консультированию от других традиционно причисляемых к этому направлению услуг (исследовательская деятельность, рекрутинг, консультирование в области налогообложения и юридические услуги).4

4. Состояние рынка консалтинговых услуг и проблемы управленческого консультирования в России

В настоящее время невозможно точно сказать, сколько консалтинговых фирм реально действуют на рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, то есть о точных характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что консалтингового рынка в России не существует, а есть просто отдельные фирмы, по оценкам других - фирм с годовым оборотом 2-3 млн. долларов на российском рынке около 30-40, третьи же считают, что эти цифры завышены и оценивают весь объем рынка на порядок ниже. При этом не берутся в расчет международные консалтинговые фирмы, о доходах которых нет достоверной информации.

При всем при этом система оплаты труда консультантов постепенно приходит в соответствие с мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию, особенно в части изменения отношения к оценке умственного труда. Сегодня в России используют все четыре принятые в мировой практике основные формы ценообразования: почасовая оплата, фиксированная, процент от результата и комбинированная. Часто практикуется предоплата в размере 30-50 % стоимости работ. Расценки, как почасовые, так и фиксированные у российских фирм примерно в 4-5 раз ниже, чем это есть в мировой практике. В 1992 г. уровень почасовой оплаты в США составлял, в зависимости от квалификации и размера консалтинговой фирмы, от 60 до 250 долларов в час. В России - от 25 до 50 долларов в час, причем расценки выросли примерно вдвое только за последние 2-3 года, и, если эта тенденция сохранится, то через 4-5 лет они выйдут на уровень мировых. Такая форма оплаты, как процент от результата применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению инвестиций (обычно оплата составляет не более 1-2% от суммы сделки или оцениваемого объекта). Комбинированная оплата применяется обычно при абонементном обслуживании. Практически непринятие интеллектуальной деятельности как деятельности производительной приводит к тому, что клиенты просто отказываются платить, сохраняя отношение к консалтингу как к интеллектуальному рэкету. Однако отношение к консалтингу меняется в лучшую сторону, правда, не без типичных для России крайностей: если раньше рекомендации консультантов принимались как никчемный продукт, то теперь из них зачастую пытаются сотворить кумиров.

На современном этапе на российском рынке под управленческим консультированием в области управления персоналом понимается набор и отбор персонала, разработка системы мотивации, пожалуй и все.

В ближайшее время существующее положение на рынке консалтинговых услуг, по всей видимости, не изменится. Предполагается, что будет усиливаться давление крупных консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма. Российские консультационные организации будут совершенствовать свои технологии и возможно интегрироваться в международные консалтинговые организации. В любом случае рынок консалтинга в России в ближайшие 5-10 лет вырастет на порядок.

Проблема российского рынка управленческих услуг сегодня заключается в том, что отечественные консультанты не имеют такой мощной поддержки и системы в развитии менеджмента и передачи знаний, как это имеют западные школы. Созданные технологии управления, обычно остаются в собственности организаций или распространяются на небольшой круг таковых. Это состояние российского управленческого консультирования обусловлено еще и тем, что чаще всего проводниками внедрения консультаций в организациях являются руководители служб персонала, а они склонны обращаться к «западным» технологиям, пусть и менее результативным, зато более распространенным.5

5. Виды компаний, оказывающих услуги в области управленческого консультирования на российском рынке

Квазиконсультационные компании - компании, которые, как правило, не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

Удельный вес таких компаний особенно велик в небольших и средних городах; в меньшей степени это явление характерно для Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и других промышленных и политических центров, где уже сложился рынок консультационных услуг. Квазиконсультационные компании характеризуются полным отсутствием профессионализма, какого бы то ни было опыта деятельности в сфере консалтинга и как следствие коротким сроком жизнедеятельности. Не имеет смысла говорить о недостатках работы таких компаний, так как единственным признаком принадлежности к сфере управленческого консалтинга является громкое название. В большинстве случаев такие компании легко выявляются клиентами при первой встрече в силу безграмотного стиля общения руководства или неумения правильно составить техническое задание;

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентами. Преимуществом и одновременно недостатком этих компаний является их небольшой размер. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм довольно невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Следовательно, мелкие консультационные фирмы в состоянии предложить свои услуги за достаточно умеренную цену. Недостаток состоит в том, что небольшой состав этих фирм одновременно означает и маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров, выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

Средние и крупные консалтинговые фирмы. Штат работающих - от 20 до 200 человек. Несмотря на то что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти. Недостатком этих компаний является отсутствие должного «имени фирмы» (brand name), которое бы отвечало требованиям иностранных партнеров.

Среди фирм, работающих на российском рынке, можно выделить аудиторские Иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных консалтинговых фирмы «большой пятерки», имеющие консалтинговые подразделения («Ernst and Youg», «Deloite and Touche», KPMG), филиалы чисто консалтинговых крупных корпораций, а также представительства ряда средних по размеру западных консалтинговых фирм («Grown Consaltents»). Численность работающих колеблется от 500 человек и более в фирмах «Большой пятерки» и до 3-5 человек в мелких компаниях. Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

-наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;

-получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму.

Как правило, уровень обслуживания клиентов в отечественных консалтинговых фирмах выше, нежели в российских представительствах иностранных фирм. Это объясняется рядом причин.

1) «Мягкое бюджетное ограничение», характерное для иностранных фирм, отличается от «жесткого бюджетного ограничения» мелких российских фирм и «полумягкого бюджетного ограничения» крупных консультационных фирм, львиную долю договоров последних фирм составляют заказы, полученные от западных корпораций. Также надо отметить, что фонд заработной платы персонала в этих фирмах, как правило начисляется в штаб-квартирах компании на западе и не увязан в оперативном плане с эффективностью функционирования компании. Все это приводит к тому, что отсутствует характерная для рыночной экономики жесткая зависимость между уровнем квалификации персонала и благосостоянием фирмы.

2) Высокая доля зарубежного персонала в российских представительствах западных консультационных фирм объясняется тем, что они являются местом «ссылки». Лучшие специалисты остаются в Лондоне, Цюрихе, Копенгагене, а худшие едут в Россию, т.е. происходит «негативный отбор».

3)Внутренняя бюрократия. От момента начала взаимодействия с клиентом до момента подписания договоров может пройти до полугода. Во-первых, менеджеры инофирм вследствие «мягкого бюджетного ограничения» недостаточно заинтересованы в коммерческих договорах с частными клиентами. Во-вторых, в большинстве случаев существует весьма жесткий унифицированный бюрократический регламент порядка взаимодействия с клиентом, который не всегда оправдан.6

Заключение

Управленческое консультирование является профессиональной услугой, предоставляемой специально подготовленными и опытными профессионалами, оказывающими помощь менеджерам в определении и решении проблем управления в различных институтах общества; в разработке практических рекомендаций по решению этих проблем и по их внедрению в случае необходимости.

Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество. За последние десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию.

Список использованной литературы

1. Н.О. Токмакова. Основы управленческого консультирования. Учебно-практическое пособие. - Москва, 2006.

2. А.О. Блинов, Г.Н. Бутырин, Е.В. Добренькова. Управленческий консалтинг корпоративных организаций.- Москва, 2002.

3. Шустерман Давид. Как и зачем покупать консультанта// Журнал «Управление компанией», март 2004.

4. Ладыгин Игорь. Консультант по управлению -- учитель или тренер? // Журнал «Управление компанией», февраль 2006.

5. Потемкин Иван. Управленческий консалтинг в России имеет хорошие перспективы. //Журнал «Вестник Ассоциации Менеджеров», октябрь 2004

6. Г.В. Панасенко, Т.В. Шендель. Управленческое консультирование. - Красноярск, 2006.