Теория и практика финансового оздоровления предприятия

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга — лишь для успешных компаний. Однако, по нашему мнению, реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убы­точное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации

1

задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно — на обновление основных средств и на другие меры в соот­ветствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия. ! *

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, — 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами — часть проблемы1. Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации используются и в российских методических материалах и рекомендациях .

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Основой стратегической реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

             какой вид деятельности наиболее перспективен;

             следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

             имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т. д.?

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления.

а)              все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б)              фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление и т. д.;

в)              деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

             дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия,часть из них подводится под банкротство;

             слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

1

      ввод новых мощностей, освоение новых технологий;

      реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность
использования которых мала (включая ценные бумаги);

      приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного обо­рудования;

      создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт;

      переподготовка кадров, наем нового персонала;

      реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

      поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;

      поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования;

      оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур;

      создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

      управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой
абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок
сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность
которой снижается;

      перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

      освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

      реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собственников — привлечение новых акционеров (может иметь негативные последствия для существующих акционеров из-за распыления
прав собственности) или внесение дополнительных взносов в уставный капитал существующими акционерами;

      финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Многие из названных мероприятий позволяют использовать доста­точно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов. Часто эту группу лиц в основном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования открытому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Заключение.

Как правило, каждое мероприятие — только маленький шаг в направ­лении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифи­цировать как реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов), реструктуризацию финансовой деятельности и реструктуриза­цию управления.

Все меры по реструктуризации взаимосвязаны. Например, средства от продажи неиспользуемых активов могут быть пущены на погаше­ние долга, пополнение уставного капитала — на приобретение нового оборудования; улучшение управления может привести к ускорению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению денежных ре­сурсов на инвестиции и т. д. Многообразие конкретных способов реали­зации перечисленных мер будет подробно рассмотрено в последующих главах.

Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На наш взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль — расчет­ный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. Признаками оздоровления, по нашему мнению, являются восстановление платежеспособности, увеличение чистых де­нежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат и капитализации.

1

Список литературы.

1.                  Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2003.

2.                  Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2002.

3.                  Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2002.

4.                  Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА, 2000

5.                  Теория и практика антикризисного управления/ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2003

1