Сочетание (соотношение) стратегии и тактики финансового менеджмента

     Опираясь  на принятое нами определение стратегического  управления, главную задачу можно  понять с самого начала.

     Создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

     Это было главной проблемой, и суть стратегии  состояла в выборе вариантов роста  компании.

     Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала  ориентация на так называемую портфельную  стратегию. Во многих диверсифицированных  корпорациях, состоявших из предприятий  различных отраслей, задачи высшего  руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

     В условиях избыточного спроса конкуренция  на уровне отдельных предприятий  не имела большого значения.

1.2. Стратегическое управление

     Термин  «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

     Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Содержание  и структура стратегического  управления

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь  и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. 

 

         

   

   

     
 
 

   

     

     
 

     

     
 
 

   

   

     
 

                    Рис. 1. Структура стратегического управления

 

      Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

      Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в  три процесса:

         • получение ресурсов из внешней среды (вход);

         • превращение ресурсов в продукт (преобразование);

         • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

         Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

         • макроокружения;

         • непосредственного  окружения;

         • внутренней среды  организации.

      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

      Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

         • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и  т.п.;

         • организация управления;

         • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

         • финансы фирмы;

         • маркетинг;

         • организационная культура.

      Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

      Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

      Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким  образом, выполнение стратегии— это  проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

      Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

      Основные  задачи любого контроля следующие:

         • определение того, что и по каким показателям  проверять;

         • оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

         • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

         • осуществление  корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Сочетание (соотношение)  стратегии и тактики  финансового менеджмента

        Переход от стратегических целей к тактическим: две “цепочки” такого перехода. Инвестиции (реализация инвестиционного проекта) — структура средств предприятия в краткосрочном периоде. Инвестиции — скачок постоянных затрат и их влияние на величину финансово-эксплуатационных потребностей предприятия и экономическую рентабельность активов. Финансовая устойчивость предприятия и формы ее проявления (долгосрочный временной интервал) — основные балансовые пропорции (характеристика краткосрочного периода), их экономическая интерпретация. Анализ финансово-хозяйственного положения предприятия при помощи различных показателей (коэффициентов), их экономический смысл и оптимальные значения. Приемлемость финансовых коэффициентов в финансовом менеджменте современной России.

       Выше мы рассматривали отдельно вопросы стратегии финансового менеджмента (выбор инвестиционного проекта и роль инвестиций в жизненном цикле фирмы) и тактики финансового менеджмента (ускорение оборота оборотных средств фирмы, превращение финансово-эксплуатационных потребностей предприятия в отрицательную величину и выбор политики комплексного управления текущими активами и текущими пассивами). Теперь настало время рассмотреть эти вопросы вместе.

       Прежде всего, необходимо вновь вернуться к жизненному циклу фирмы. Дело в том, что он в действительности и представляет собой совокупность (сочетание) долгосрочных и краткосрочных процессов в жизни фирмы. Толчками циклов фирма движется вперед. В основе жизненного цикла лежит реализация инвестиционного проекта, которая происходит в череде краткосрочных периодов, когда фирма решает задачи тактического плана. Без преломления стратегических действий через ряд сменяющих друг друга тактических действий фирма не сможет существовать. Без грамотного выбора инвестиционного проекта у фирмы не будет будущего. Но и при верном выборе инвестиционного проекта фирма не будет иметь будущего, делая постоянно ошибки при принятии краткосрочных финансовых решений.

       Таким образом, мы просто обязаны  анализировать и стратегические  и тактические процессы в жизни  фирмы одновременно, учитывая возможности  перехода одних процессов в  другие и наоборот.