Система бюджетирования на нулевой основе (zero-based budgeting, ZBB)

Введение

   Система бюджетирования на нулевой основе (zero-based budgeting, ZBB) получила распространение в корпоративном управлении проектами и программами. Случаи ее практического использования в России пока еще редки из-за общего резкого отставания уровня нашего менеджмента от минимально допустимых международных стандартов. Основанная на принципе "распределение ресурсов на нулевой основе", получившем определенное распространение в американской практике еще в начале 60-х годов, система ZBB позволяет периодически (обычно – раз в год) переоценивать осуществляемые мероприятия и программы в сопоставлении с вновь предлагаемыми проектами, исходя из экономических и финансовых критериев сопоставления будущих затрат и ожидаемых результатов.

   Смысл применения системы состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения.

Концепция Zero-Based Budgeting и её возникновение 

   Впервые в научной литературе, посвященной  вопросам управления  финансами, упоминание о методе бюджетирования на нулевой  основе появилось в 1970 г. в печатном издании «Harvard Business Review». Американский экономист Питер Фирр изложил концепцию бюджетирования на нулевой основе, при котором все виды деятельности, а также относящиеся к ним расходы и доходы в момент разработки бюджета каждый раз полностью пересматриваются.

   В научной среде методу было дано исчерпывающее  определение в следующей форме: «Бюджетирование на нулевой основе (Zero-Based Budgeting) – это процесс планирования и бюджетирования одновременно, это принятие решения на каждом из уровней управления, которое начинается с нулевой базы при разработке бюджета и которое подробно обосновывает статьи всего бюджета». В основе метода лежит идея о том, что каждое предприятие, фирма или учреждение должно периодически обосновывать свое существование (в финансовом аспекте).

   Данная  концепция применялась во многих государственных, бюджетных и некоммерческих организациях США (но изначально все-таки было позаимствовано из частного бизнеса, и в общественном секторе достаточно успешно использовалось в некоторых американских штатах). С легкой руки президента США Джимми Картера к концу 70-х гг. прошлого столетия многие правительственные учреждения США с переменным успехом экспериментировали с внедрением этой новации. Президент Картер предложил использовать ZBB в условиях, когда дефицит федерального бюджета достиг самой высокой отметки за послевоенный период (73,8 млрд. долл.  в 1976 г.), а значительная доля государственные расходов вышла из-под контроля законодателей вследствие наличия долгосрочных обязательств, возобновляемых из года в год и не являющихся объектом ежегодных ассигнований. Разработка бюджета на нулевой основе должна была полностью заменить существовавшую на тот день практику подготовки бюджетных заявок.

   Концепция бюджетирования на нулевой основе – это процесс работы, планирования и составления бюджета, в котором от каждого ответственного лица (менеджера) требуется подробно обосновывать свой запрос на выделение бюджетных денег и вся ответственность за доказательство необходимости этого запроса целиком и полностью лежит на этом лице. Иными словами - распределение средств между подразделениями, проектами или статьями затрат начинается «с чистого листа», без учета плановых и фактических данных прошедших периодов, поэтому использование ZBB позволяет выявить и устранить излишние затраты, переходящие из периода в период.

   Сторонники  данного метода бюджетирования утверждают, что он обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с другими методами, в т.ч. большей эффективностью по сравнению с классическими схемами, хорошо вписывается в парадигму управления учреждения, позволяет более эффективно распределять ресурсы.

   В то же время приверженцы классических схем бюджетирования указывают на некоторые его недостатки (на их взгляд – существенные), такие как громоздкость и большие затраты времени на разработку.

    Составление бюджета с использованием Zero-Based Budgeting 

   В данном методе бюджетирования процесс планирования происходит поэтапно. Рассмотрим этапы составления бюджета:

   – установление организационных задач и целей;

   – подробное изучение структуры, функций и видов деятельности учреждения;

   – определяются центры принятия решений (которые наделены определенными полномочиями и соответствующей ответственностью для распределения ресурсов);

   – подготовка пакетов решений (представляющих собой официальный сводный перечень целевых функций, видов деятельности, альтернативных вариантов деятельности и возможных объемов финансирования данного центра);

   –изучение и ранжирование пакетов решений;

   – процесс подготовки всего бюджета.

   При методе планирования и бюджетирования с нуля вполне очевидно, что в нем применяются те же принципы бухгалтерского учета – сметы расходов и определение эффективности работы учреждения, – что и в классических методах бюджетирования. Но возможности планирования в этом методе превосходят иные подходы за счет того, что в ходе составления такого бюджета основной упор финансовые менеджеры делают на проектируемые результаты:

   – что должно быть выполнено в ходе реализации такого бюджета;

   – на каком уровне это должно быть выполнено;

   – при помощи каких ресурсов и мероприятий;

   – к какому сроку должна быть завершена вся эта работа;

   – не потеряет ли она в ходе выполнения актуальности и необходимости для данной организации.

   В соответствии с теоретическими обоснованиями данного бюджета финансовые менеджеры при уточнении уровня будущих расходов (объемах работ, качестве и составе  работ, услуг или выпускаемой продукции) должны выбрать из всех проектов, составляющих бюджет, наиболее необходимые, перспективные или прибыльные, а для наименее перспективных – сократить финансирование (т.е. разработать пакеты решений для одних и тех же процессов в нескольких вариациях) Но это – в теории, а на практике же получается несколько по-иному: совсем исключить из программы бюджета удается очень малое, даже то, что почти не дает ожидаемого эффекта сегодня, а порой – просто-напросто обременительны в современных условиях, но надо помнить, что именно это может стать источником прибыли в будущем, так как рынок и его потребности меняются с каждым днем.

   Метод бюджетирования на нулевой основе содержит очень много оценочных элементов. Это легко объяснимо: ведь главная задача метода – значительно повысить уровень эффективности бизнеса. По своей сути эти элементы представляют собой критерии деятельности организации. Критерий – это главный признак, по которому один вариант из предложенных пакетов решений признается предпочтительнее другого, так как позволяет достигнуть необходимого результата с наименьшими затратами.

   На  следующем этапе разработки бюджета  финансовый менеджер определяет для  каждого центра принятия решений уровень допустимых затрат. Чтобы все это сделать, необходимо предварительно оценить рабочие операции, разработать пути выполнения поставленных задач, достичь запланированного уровня затрат по нескольким уровням финансирования и соблюсти при этом приоритетные направления развития бизнеса.

   Далее пакеты решений разработанные в  центрах представляются высшему руководству, которое изучает сообщения менеджеров, еще и еще раз выверяет приоритетные направления осуществления деятельности, согласовывает их с установленными целями и задачами и в соответствии с этим окончательно распределяет ресурсы. Как только будут получены ответы на вопросы, каковы цели и задачи бизнеса, какова политика развития, сразу же должно приниматься решение о планировании и финансировании.

   В начале процесса бюджетирования с нуля необходимо тщательно изучить структуру текущего бюджета и определить каждую бюджетную единицу. В известном смысле это будет схема организационной структуры организации, т.е. таблица, в которой представлен состав подразделений и должностных лиц, их соподчиненность и взаимодействие, построенная вдоль линий ответственности за расходование денег. В значительной степени эта новоявленная организационная таблица будет совпадать со стандартной организационной структурой организации. После этого следует определить и проанализировать каждое малейшее увеличение объемов бизнеса. Такое увеличение представляет собой по возможности самую малую единицу и включает такие операции, как, например, работа цеха предприятия или выпуск единицы продукции (этот случай и рассмотрим далее, т.е. самой малой единицей выступит вид товара).

   При планировании в данном подходе основным допущением или же своего рода граничным условием является следующее: даже если какой-то вид деятельности организации нуждается в финансировании, то его можно профинансировать в объеме меньшем уровня текущего финансирования, и в результате этого можно предложить товар, несколько меньший по своей стоимости, нежели текущая.

   Затем разработчики бюджета на нулевой основе задаются вопросом: Какой уровень качества товара технически допустим в производстве? После этого, определив минимально возможные ресурсы для наименьшего возможного качества производимого товара, начинают расчет других уровней качества. То есть, если ниже – то это уже не тот продукт по своим качественным характеристикам. Последующий, несколько более высокий уровень означает некое приращение к данному уровню качества (по сути дела, это своеобразный принцип матрешки). При этом следует четко представлять себе, какой вклад в достижение большего качества привносит такое приращение. Оно может принять здесь такие формы, как увеличение времени производства, введение в производство дополнительных материалов, возможно – повышение уровня образования персонала (дополнительное обучение).

   Каждому уровню качества товара будет соответствовать своя величина расходов. После этого финансовый менеджер выбирает тот уровень качества, который он считает целесообразным профинансировать. Точно таким же образом происходит анализ всех иных малых единиц, принятых для планирования в организации.

   Затем все обсужденные товары (в рассматриваемом случае) ранжируются по принципу своей приоритетности. На практике всегда - сумма запросов на финансирование значительно превышает имеющиеся в распоряжении организации ресурсы. Директор утверждает финансирование приращения по выбранным пакетам решений в порядке утвержденных приоритетов до тех пор, пока все ресурсы не будут распределены. Данная процедура выполняется по всем подразделениям либо видам товаров. Ее итог – рациональное распределение ресурсов по всем подразделениям (внутри производства) путем выбора приоритетных программ и уровней приращения. В итоге целый набор согласованных решений по приоритетному финансированию, подтвержденных простейшим анализом «затраты – выгоды», сопровождается измерением эффективности деятельности для каждого пакета решений. Для достижения такого результата требуются усилия, планирование и переговорный процесс.

    Заключение 

   Подытоживая сказанное, можно сказать, что изложенный метод бюджетирования, безусловно, не является панацеей от всех бед финансового планирования, не претендует, как и многие другие, на исключительность. Он стоит в ряду многих подходов к достижению эффективности работы организаций. Он является одним из звеньев комплексной методики измерения эффективности деятельности бизнеса.

   В сущности система ZBB— не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных (а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов. Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период, а с другой — на достигнутых результатах, уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта.