Реструктуризация промышленного предприятия

Малышев Виталий ДМА-402

Реструктуризация  промышленного предприятия - на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика.

ОАО "Волгоградский  тракторный завод" - одно из крупнейших предприятий тракторного  и сельскохозяйственного  машиностроения России. Завод начал выпускать  продукцию в 1930 году.

Основным  направлением деятельности предприятия  является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций  и запасных частей к ним. Продукция  Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной  Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах  СНГ.

К 2001 году предприятие оказалось на грани  кризиса. Ситуация характеризовалась  значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз.

В тот  момент предприятие столкнулось  со следующими проблемами:

1. Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:
• Низкой загрузкой производственных мощностей:
• в тракторном и военном производстве - 30-35%
• в литейном и кузнечном производстве - 11-12%
• Избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов.
• Значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры
2. Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Существующая  структура разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см.рис.1), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности.

Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости  реструктуризации.

сс

РИС.1 Структура разнопрофильного бизнеса ОАО "ВГТЗ" до реструктуризации

Цель  реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов  ОАО "ВГТЗ", оптимизация численности  персонала при сохранении производственных показателей.

Задачи  реструктуризации:

• Формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции
• Снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия.
• Организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов.
• Формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности.

Основным  принципом реструктуризации стал переход  от административно -технологической к бизнес ориентированной системе управления Предприятием.

ПРОВЕДЕНИЕ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Руководством  предприятия была разработана концепция  реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

I. Формирование программы  реструктуризации:

• Диагностика, рыночная стратегия.
• Описание этапов изменений и реализуемых задач.
• Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы  реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

• Организация дочерних предприятий.
• Передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий 

• Перевод персонала.
• Передача оборотных активов.
• Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

• Децентрализация функций управления ДП.
• Формирование механизмов взаимодействия между ДП.
• Формирование систем управления ДП.

III. Оптимизация деятельности ДП

В ходе реструктуризации важное значение уделялось  проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии (см. рис 2). В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами

РЕЗУЛЬТАТЫ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ:

Целенаправленные  усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к существенным результатам (см.рис.3,4):

1. Стабилизация деятельности предприятия: сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.
2. Сокращение численности персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.
3. Создание новых дочерних структур: Росмашком (РМК) и Территория промышленного развития (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий.

Рис.3. Результаты реструктуризации

Вывод:

Спектр  методов, используемых в процессе реструктуризации промышленного предприятия, весьма широк. В него входят и простые  мероприятия, и долгосрочные, сложные  программы целенаправленного развития фирменной культуры. По нашему мнению, при реализации инвестиционного  этапа процесса реструктуризации может  использоваться большое количество различных методов процессного  подхода, которые обусловлены различиями в характере производимых затрат и глубине структурных преобразований. В связи с этим целесообразно провести анализ различных методов процессного управления под углом зрения выбора наиболее эффективных методов с позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадии разработки проекта и его эксплуатации, адаптивности к изменениям потребностей клиентов и поведения конкурентной среды. Для данного предприятия применим BPR - реинжиниринг бизнес-процессов (оптимизация процессов на основе организационных изменений). Для данного предприятия была выработала авторская концепция реструктуризации, которую я бы назвал «Реорганизационная». Основной упор сделан на выделение дочерних предприятий, для того чтобы оптимизировать производство и бизнес-процессы, путем вышеупомянутого BPR-реинжиниринга. Так как различные производства выделены в дочерние предприятия, доля постоянных затрат в общих затратах предприятия упала, а так же наладилась и значительно упростилась структура бизнес-процессов. Я считаю, что данная концепция применима и для многих других промышленных предприятий, особенно для тех, у которых множество разнообразных направлений деятельности.