Проблемы финансового менеджмента

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 
Введение 
 
Финансы — это специфический элемент экономики предприятия, связанный с тем, что отношения между участниками коммерческой деятельности и юридическими лицами — сопровождаются движением денежных потоков.  
Финансовый менеджмент — наука об управлении всеми этими процессами. Управление финансами предприятия предполагает разработку методов, которые предприятие ставит перед собой для достижения определенных целей, конечной из которых является обеспечение прочного и устойчивого финансового состояния. Финансовый менеджмент включает разработку и выбор критериев для принятия правильных финансовых решений, а также практическое использование этих критериев с учетом конкретных условий деятельности предприятия. 
Исходной базой для управления финансами предприятия является его финансовое состояние, сложившееся фактически. Оно дает возможность ответить на вопросы, насколько эффективным было управление финансовыми ресурсами и имуществом, рациональна ли структура последнего, как сочетаются заемные и собственные источники финансирования деятельности, какова отдача производственного потенциала, оборачиваемость активов, рентабельность продаж и т. д. 
 
ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА 
 
Распределение проблем в области управления финансами по значимости можно представить следующим образом: 
 
- управление финансовыми потоками (дефицит денежных средств) 25 %; 
 
- составление финансового плана, бюджетирование 17 %; 
 
- освоение системы управленческого учета 14 %; 
 
- антикризисное управление 10%; 
 
- разработка финансово-экономической стратегии 5 %; 
 
- управление затратами 4 %; 
 
- оргструктура финансовой службы 3 %; 
 
- прочие задачи 22 %. 
 
         Приведенные данные получены на основе опросов генеральных и финансовых директоров, главных бухгалтеров и экономистов более чем 250 российских предприятий. Следует отметить, что при проведении опросов высших менеджеров просили выделить круг проблем, связанных именно с управлением финансами и экономикой своего предприятия. Несмотря на различный масштаб предприятий (от 30 до 5 000 человек), проблемы оказались сходными. 
        На первом месте стоит проблема дефицита денежных средств. В условиях неплатежей это вполне закономерное явление. В среднем доля "живых" денег в составе валовой выручки предприятий составляет менее 20 %, остальное – бартер и зачеты. Дефицит ликвидных средств платежа возмещается за счет использования расчетов по бартеру, т.е. менее ликвидных средств. При этом сроки расчетов неуклонно возрастают, растут долги контрагентам, рабочим предприятия, бюджету, усугубляется неплатежеспособность предприятий. Таким образом, снижение дефицита денежных средств является на сегодняшний день одной из ключевых проблем предприятий. 
 
Помимо собственно дефицита денежных средств на предприятиях остро стоит проблема управления существующими финансовыми потоками. Потери от неэффективного управления в данном случае могут составлять 5-10 и более процентов от оборота предприятий. Причины возникновения проблем в области управления финансовыми потоками предприятий целесообразно разделить на внешние и внутренние. 
В качестве примера просчета в выборе стратегических альтернатив можно привести ситуацию работы на давальческом сырье. Как правило, производство продукции из давальческого сырья оплачивается посредником "живыми" деньгами, он же берет на себя и реализацию готовой продукции. Это приводит к тому, что предприятие не только лишается существенной денежной выручки, но и теряет долю рынка. 
На практике часто встречается и такая ситуация: отдел маркетинга (сбыта) представляет в финансовую службу (ПЭО, финансовый отдел) заведомо неточную информацию о сроках и объемах оплаты отгружаемой по договорам продукции. Ясно, что сформировать реальный план поступлений денежных средств и платежей, обеспечить их эффективное использование финансовая служба в этом случае не в состоянии.  
 
Причины возникновения проблем у предприятия: 
- внешние; 
-внутренние. 
 
Причины возникновения проблем в области управления финансовыми потоками предприятий: 
 
    Неплатежеспособность предприятий-контрагентов (кризис неплатежей) Фискальная система (например, безакцептное списание в счет задолженности по налогам), запрет на продажу ниже себестоимости; 
 
     Отсутствие финансово-экономической стратегии предприятия (не производится выбор стратегических альтернатив, не определены пути выхода из создавшегося положения), просчеты в маркетинговой, сбытовой и ассортиментной политике и ценообразовании, посредники, на счетах которых оседают деньги предприятия; 
 
     Неэффективное управление финансовыми потоками, приводящее к потерям; 
 
Нестабильная ситуация на рынке, трудность прогнозирования спроса и поступлений денежных средств, необходимость использовать сложные схемы расчетов (через дочерние и прочие фирмы); 
 
Неэффективная работа служб маркетинга и сбыта, проблемы на стыках "маркетинг-финансы", отсутствие четких процедур планирования, анализа и контроля движения денежных средств, отсутствие или недоработки финансового плана предприятия, отсутствие автоматизации планирования и управления финансовыми потоками, обеспечивающей оперативные вариантные расчеты финансовых планов; 
Для выявления частных проблем и их причин, связанных с управлением финансовыми потоками, на предприятии необходимо проводить специальное диагностическое исследование. Приведем несколько типичных ситуаций, которые отражают степень эффективности решения задачи управления финансовыми потоками предприятия: 
 
1. На предприятии отсутствует планирование как поступлений, так и платежей. Работа ведется по методу "затыкания дыр", руководство принимает решение о распределении имеющихся денежных ресурсов на основе субъективного взгляда на приоритетность платежей. Это часто приводит к неэффективному распределению средств; 
 
2. На предприятии осуществляются ведение платежных календарей, планов по платежам, ежедневное распределение поступающих финансовых ресурсов в соответствии с заранее определенными приоритетами. Планирование поступлений возможно лишь частично в связи с неэффективной работой служб маркетинга и сбыта, дефицитом информации, отсутствием четких регламентов планирования. Предприятие постоянно испытывает дефицит денежных средств; 
 
3. Проводится планирование поступлений денежных средств и первоочередных платежей, а также бюджетов подразделений. Это позволяет более обоснованно распределять средства, проводить анализ выполнения бюджетов подразделений; 
 
4. На предприятии освоено комплексное финансовое планирование: рассчитываются планы движения денежных средств по подразделениям, проектам, консолидированные планы по предприятию в целом, планы по "прибылям и убыткам", плановый баланс. Проводится анализ "план/факт", принимаются корректирующие решения. Это наиболее эффективный способ управления финансовыми ресурсами, обеспечивающий финансирование наиболее эффективных, жизненно важных направлений деятельности предприятия. 
 
Проблема эффективного управления финансовыми потоками тесно связана с еще с одной проблемой - составлением финансового плана, бюджетированием. 
 
Форма и содержание финансового плана (бюджета) могут существенно различаться в зависимости от специфики предприятия и задач управления. На многих предприятиях под комплексным финансовым планом понимаются прежде всего план производства и ряд бюджетов (подразделений, цехов), - 
 
обеспечивающих его выполнение. В такой план включают планы по выручке (с разделением на деньги и бартер), отчет о финансовых результатах, расчеты по налогам и пр. Как правило, планы движения денежных средств и отчет о прибыли даются в укрупненном виде, а плановый баланс не рассчитывается. У таких финансовых планов имеется целый ряд недостатков, к ним, как правило, относятся: 
 
- слабая связь с маркетингом, отсутствие плана продаж (с детализацией хотя бы по месяцам); 
 
- отсутствие многих необходимых планов, например, плана движения товарно-материальных ресурсов; 
 
- отсутствие возможности видеть денежные и материальные потоки в динамике, выявлять плановые периоды дефицита этих потоков, принимать решения по обеспечению реализуемости планов; 
 
- отсутствие планового баланса предприятия; 
 
- отсутствие расчетов эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом (например, рентабельность оборотного капитала). 
 
При формировании комплексного финансового плана финансовая служба предприятия сталкивается с целым рядом проблем. Это и отсутствие четкой схемы (процедуры) планирования, "непрозрачность" форм планов для руководства предприятия, нечетко определенное взаимодействие подразделений, незаинтересованность сотрудников и т.д. А ведь именно комплексный финансовый план должен дать руководству предприятия реальную картину бизнеса и обеспечить принятие своевременных управленческих решений. 
Неудивительно, что вопрос бюджетирования занимает в ряду наиболее важных проблем одно из первых мест. Заметим, что задача планирования и управления финансовыми потоками решается как одна из подзадач в процессе формирования финансового плана. (Методике формирования комплексного финансового плана будет посвящена одна из последующих статей.) 
После того как финансовый план предприятия сформирован, проанализирован и утвержден к исполнению, необходимо обеспечить оперативный контроль его выполнения и принятие решений по его корректировке. Для контроля необходима информация по фактическому выполнению плана, причем для своевременной корректировки она должна предоставляться не реже одного раза в неделю или декаду. И здесь мы сталкиваемся с проблемами учета, в первую очередь бухгалтерского. К числу его основных недостатков, затрудняющих эффективное финансовое планирование и управление, следует отнести отсутствие оперативности и часто несоответствие системы аналитического учета задачам планирования. Кроме того, следует отметить ориентацию бухгалтерского учета на нужды фискальной системы. Все это приводит к необходимости более оперативно получать фактическую информацию, причем именно в том разрезе, в каком составляется финансовый план. 
У руководства возникает потребность в другом учете - управленческом. Требования к системе управленческого учета и его автоматизации зависят от структуры финансового плана и степени его детализации по подразделениям, договорам, товарным группам. В одном случае вполне достаточно вести учет управленческой информации при помощи электронных таблиц Excel (например, при формировании планов на месяц), в другом - требуется сложная система, интегрированная с автоматизированной системой бухгалтерского учета. 
Итак, три первые проблемы, отмеченные руководителями предприятий, касаются финансового планирования и системы учета фактической информации. Высшие менеджеры, несмотря на множество других неотложных задач управления финансами и экономикой, отдают должное - 
достоверному прогнозу будущего своей фирмы. Эта позиция существенно отличается от позиции тех руководителей, которые считают, что в существующих условиях планирование просто невозможно. Опыт показывает, что директоров, придерживающихся таких взглядов, становится все меньше. 
Проблема антикризисного управления для многих руководителей также является ключевой. Необходимо вывести предприятие из предбанкротного (банкротного) состояния и сделать его конкурентоспособным. При решении этих проблем роль эффективного управления финансами также очень велика. Выход из кризисного состояния требует ряда мер, таких как формирование стратегии предприятия, освоение системы маркетинга, пересмотр ассортиментной и ценовой политики, увеличение сбыта, анализ и сокращение затрат, проверка эффективности и выбор наиболее выгодных схем бартерных расчетов, управление финансовыми потоками, бюджетирование. 
Задача разработки финансово-экономической стратегии стоит на пятом месте, и это говорит о существенной недооценке ее важности руководителями предприятий. А причинами тому являются непонимание сути стратегии и ее роли в управлении предприятием, отсутствие методики формирования и осуществления стратегии, дефицит времени и т.д. 
Обычно под стратегией понимают систему целей предприятия, критериев оценки методов их осуществления. Например, при разработке финансово-экономической стратегии могут быть определены такие цели, как выход на безубыточное функционирование, заданный процент рентабельности, до определенного уровня снижение дебиторской и кредиторской задолженности, увеличение до заданного процента денежной доли выручки и др. Определив цели предприятия на долгосрочную перспективу, намечают шаги по их выполнению, например, финансовый план на три года детализируется по годам, а первый год - по кварталам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Вариант 2

1. Рассчитать критический объем реализации и запас финансовой прочности.

 
Данные для расчета: 
 
1. Выручка от реализации 34500 тыс.руб. 
 
2. Затраты на реализованную продукцию 32078 тыс. руб. 
 
3. Соотношение переменных и постоянных затрат , % 40 : 60  
 
На сколько можно уменьшить выручку, не получив убытков от 
 
производства? 
Решение: 
 
Из затрат на реализацию продукции определим переменные и постоянные затраты по соотношению 40:60, 
 
32078 * 0,4 = 12831,2 тыс.руб. - переменные затраты; 
 
32078 * 0,6 = 19246,8 тыс.руб. - постоянные затраты. 
 
Рассчитаем критический объем реализации по формуле: 
 
Пр = А / Квм,  
 
где 
 
Пр - порог рентабельности;  
 
A - совокупность постоянных затрат; 
 
Квм - коэффициент валовой маржи. 
 
Квм = Вм / Вр,  
 
где 
 
Вр – выручка от реализации продукции; 
 
Bм – валовая маржа. 
 
 
 
Вм = Вр – В,  
 
где 
 
B- переменные затраты.  
 
Вм = 34500 - 12831,2 = 21668,8 тыс.руб. 
 
Квм = 21668,8 / 34500 = 0,63 
 
Пр = 19246,8 / 0,63 = 30550,5 тыс.руб. 
 
Критический объем реализации равен 30550,5 тыс.руб.  
 
Запас финансовой прочности по формуле: 
 
Фп = (Вр – Пр) / Вр, 
 
Фп = (34500 – 30550,5) / 34500 = 0,11. 
 
Запас финансовой прочности составляет 11%. Откуда следует, что выручку можно уменьшить на 11% не получив убытков от производства. 
 
 

2. На счете  в банке 1,2 млн.руб. Банк платит 12,5 % годовых. Предлагается войти всем капиталом в совместное предприятие, при этом прогнозируется удвоение капитала через 5 лет. Принимать ли это предложение?  
   Решение: 
    
   Для решения данной задачи применим формулу: 
    
   S = P *(1 + r)ⁱ,  
    
   где 
    
   S - будущая стоимость; 
    
   Р– настоящая стоимость; 
    
   r - процентная ставка; 
    
   i – период вложения капитала. 
   S₁ = 1,2 * (1+0,125)⁵ = 1,2 * 1,8 = 2,16 млн.руб. 
    
   S₂ = 1,2 * 2 = 2,4 млн.руб. 
   

Вывод: второй вариант вложений является более выгодным, т.к. полученная сумма  накоплений является большей. 
 

3. Имеются следующие  данные о производстве продукции:

•  
  Условно-постоянные расходы 50 млн.руб.
•  
  Переменные расходы на 1 ед. 55 тыс.руб.
•  
  Цена единицы продукции 65 тыс.руб.

 
Определить:

•  
  Критический объем реализации
•  
  Объем продаж, обеспечивающий валовый доход 20 млн.руб.

 
 
Решение: 
 
Определим критический объем реализации: 
 
ВМ_ед = Р – VC,  
 
где  
 
ВМ_ед – валовая моржа; 
 
P - цена единицы продукции; 
 
VC - переменные затраты на единицу продукции; 
 
FC – условно-постоянные расходы.

 
ВМ_ед = 65000 – 55000 = 10000 руб. 
 
ПР = FC / ВМ 
 
ПР = 50000 / 10000 = 5 тыс. шт. 
 
Определим объем продаж, обеспечивающий валовый доход 20 млн.руб. 
 
П_р = 20000000 / 65000 = 308 шт. 
 
 
 
Объем реализации, обеспечивающий валовый доход 20 млн. руб. составляет 308 шт. 
 
 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
Разработка и реализация стратегии обеспечивают комплексный характер решения задач управления предприятием. Например, службы маркетинга и сбыта тесно взаимодействуют с финансовой службой, каждый сотрудник знает общие цели и свои конкретные обязанности по обеспечению их достижения. Реализация стратегии дает возможность всем подразделениям предприятия работать слаженно, ориентироваться на одни цели и конечный результат, а это существенно повышает эффективность работы предприятия в целом. В связи с этим стоит упомянуть тот факт, что на большинстве российских предприятий потенциал сотрудников реализован в большей степени (на 20-30 %), чем потенциал предприятия, а это означает, что достаточно эффективная работа каждого в отдельности еще не обеспечивает эффективность работы всего предприятия. Нужны общие цели, стратегия. 
 
Список проблем предприятий завершают такие проблемы, как управление затратами, организация эффективной работы финансовой службы, управление ассортиментом и пр. Эти и рассмотренные выше задачи должны решаться на предприятии комплексно, для этого необходимо освоение системы управления финансами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
1. Менеджмент \\ О.С. Виханский, А.И. Наумов 4-е издание; 2008 год. 
2. Финансовый менеджмент \\ М.Н. Крейнина; 1998 год. 
3. Экономика \\ под ред. А.С. Булатова; 1992. 
4. Финансовый менеджмент \\ Е.С. Стоянова 5-е издание; 2000 год. 
5. Экономика \\ под ред. А.Г. Грязновой; 2001. 
6. Введение в финансовый менеджмент \\ В.В. Ковалев; 2001 год.