Поведение фирмы в условиях мирового финансового кризиса

Министерство образования  и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО Уральский государственный  экономический университет

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

Эссе

По дисциплине

«Антикризисное управление»

Тема: «Поведение фирмы в условиях мирового финансового кризиса»

 

 

 

 

 

Исполнитель: студентка гр. М-08/1

Мымрина А.В.

Руководитель: Сидоренко

Ольга Игоревна

 

 

 

Екатеринбург 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1.1 Поведение производственных  предприятий в условиях мирового  финансового кризиса………………………………...……………………………4

1.2 Поведение компаний, оказывающих услуги в условиях мирового финансового кризиса…………………………………..………………………….7

Заключение…………………………………………..……………………11

Список литературы…………………..….………………………………..12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Мировой финансовый кризис 2008-го года (иногда называют «великая рецессия») — это финансово-экономический кризис, проявившийся в сентябре — октябре 2008 года в форме очень сильного ухудшения основных экономических показателей в большинстве развитых стран, и последовавшая в конце того же года глобальная рецессия.

Предшественником финансового  кризиса 2008 года был ипотечный кризис в США, первые признаки которого появились в 2006 году в форме снижения числа продаж домов и в начале 2007 года переросли в кризис высоко рисковых ипотечных кредитов. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надёжные заёмщики. Летом 2007 года постепенно кризис из ипотечного начал трансформироваться в финансовый и затронул не только США. Начались банкротства крупных банков, спасение банков со стороны национальных правительств. Котировки на фондовых рынках резко снизились в течение 2008 года и в начале 2009 года. Для компаний существенно сократились возможности получения капиталов при размещении ценных бумаг. В 2008 году кризис приобрёл мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объёмов производства, снижении спроса и цен на сырьё, росте безработицы.¹

Мировой финансовый кризис уже затронул целый ряд секторов экономики и сказался на деятельности многих предприятий. Снижение доступности кредитов и отток инвестиций ведет к сокращению рынков и объема деятельности предприятий. Руководство принимает меры по сокращению затрат и с большой осторожностью управляет финансовыми потоками.²

 

 

1.1 Поведение производственных  предприятий в условиях мирового  финансового кризиса

В условиях мирового финансового  кризиса можно наблюдать разные модели поведения компаний. Рассмотрим наиболее распространенное поведение компаний в разрезе различных видов деятельности.

Недоступность кредитных ресурсов и падение курса акций резко увеличили стоимость капитала, как заемного, так и собственного. Это автоматически увеличило удельные издержки на производство и реализацию единицы продукции на предприятиях производственного сектора экономики. В сторону увеличения удельных издержек работало и падение выпуска, и, соответственно, снижение степени загрузки производственных мощностей.

Меры по сохранению активов  оказались первой реакцией на кризис – меры экономии на административных и представительских расходах уже  реализовывались в январе 2009 года почти половиной компаний, меры по оптимизации загрузки оборудования и пересмотру круга поставщиков – четвертью компаний, абсолютное большинство остальных компаний разрабатывали подобные мероприятия.

Сложнее, оказалось, приступить к таким действиям, как рефинансирование долгов – хотя данная мера признавалась необходимой 60% компаний, менее одной пятой из данных компаний смогли приступить к ее осуществлению. Реструктуризация фирмы оказалась еще менее распространенной мерой в силу сложности и длительности реализации данных действий.

Что касается мер развития активов, то наиболее распространенным оказалось ускорение разработки и вывода на рынок новых продуктов – почти 30% фирм уже приступили к реализации данных действий. Относительно высокое распространение получило развитие «активов отношений» - почти 20% фирм предпринимают вложения в сбытовую сеть, столько же фирм пошли на повышение открытости в отношениях с персоналом и привлечение нового персонала.

Вероятность использования  части мер развития активов (покупка  ноу-хау, приобретение иных фирм) зависит от того, начали ли собственники дополнительные вложения в капитал своих компаний. В целом частота дополнительных вложений собственников в капитал своих компаний весьма невелика, и такие меры как ускоренная разработка новых продуктов, вложения в НИОКР, вложения в дилерскую сеть, дополнительные вложения в рекламную деятельность, привлечение нового персонала производятся независимо от текущей доступности дополнительного капитала.³

Однако, многие предприятия  мелкого и среднего бизнеса, занимающиеся производством не сумели преодолеть влияние мирового финансового кризиса, вследствие чего произошла их ликвидация или продажа.

А теперь, более детально рассмотрим поведение крупнейших автопромышленных компаний в период мирового финансового  кризиса.

Автопроизводители ощутили на себе действие мирового финансового кризиса, что повлекло за собой неминуемое сокращение объема автопроизводства. Недостаточное финансирование автомобильной промышленности коснулось  в первую очередь тех моделей, которые ранее не приносили доход  производителю по причине высокой  себестоимости и на рынке держались, только по инерции. Так корпорация General Motors, которой финансировались новые проекты 2009-2010 годов, значительно уменьшила расходы на услуги дизайнеров и инженеров автопромышленности до наступления лучших времен в производстве.

 Работа над  моделями автомобилей, которые  только находятся в разработке, в связи с всемирным кризисом  на неопределенный срок заморожена. Несмотря на то, что почти все работы над новыми проектами приостановлены на несколько лет. Автокомпании не могут полностью закрыть разрабатывающиеся проекты, так как отказ от выпуска новых моделей, это верный путь к разорению компаний. Модели же, работы над которыми вот-вот должны завершиться, в первую очередь будут финансированы, ведь запуск их в серию обойдется дешевле, чем при отказе от выпуска новинок.

 Экономя финансы, некоторые автокомпании решили комплектовать технику различных производителей одинаковыми деталями. Что ранее практиковалось при разработке новых платформ, и экономно отражалось на финансовой стороне производителя. 
Разработчики автотехники сделали упор в направлении бюджетных проектов, которые отвечают требованиям автолюбителей и отличаются своей экономичностью и простотой, что в условиях кризиса позволит им достойно существовать. Исходя из этого на автомобильном рынке появились сверхбюджетные малолитражки Renault-Nissan, Toyota, Peugeot-Citroenпо, себестоимостью от $5 до10 тысяч. 
Однако, новинок люксовского сегмента, кризис коснулся лишь относительно и свою аудиторию они не потеряли, хотя модификации премиум моделей значительно уменьшаться.⁴

Пример поведения  компании Subaru в условиях мирового финансового кризиса: Subaru принадлежит к финансово-зависимому кластеру, сильно пострадавшему от кризиса 2008-2009 годов не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.

Стратегические инициативы Subaru в период кризиса базировались на следующих моментах:

- новые продукты (Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%);

- новые цены (Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей);

- дилерская сеть (Subaru смогла организовать эффективные продажи и очень эффективную дилерскую сеть).

Таким образом, отмечаем, что  основными факторами, способствующими  предотвращению кризисных ситуаций (за некоторыми исключениями), а также  выводу предприятия из кризиса можно  считать:

- стабильность руководства  предприятия;

- чёткое видение желаемого  будущего предприятия;

- приоритет собственных  НИОКР;

- ориентация на клиента;

- наличие заинтересованности государства в предприятии (может достигаться как через источники в правительственных кругах различных уровней, так и через заключение договоров с государственными предприятиями и через участие в целевых инвестиционных программах).5

1.2 Поведение компаний, оказывающих услуги в условиях  мирового финансового кризиса

Мировой финансовый кризис, разразившийся осенью 2008 г., ударил по различным отраслям экономики. Как правило, в официальных релизах  и докладах делается акцент, прежде всего, на сектор промышленного производства, однако экономическая нестабильность пошатнула положение не только производственных, но и сервисных компаний. Сфера услуг также ощутила на себе влияние рецессии. 

В докризисный период многим компаниям сферы услуг была характерна ориентация на стратегии интенсивного роста. Особенно явно это прослеживалось в сегменте коммуникационных услуг. Так, например, сотовый оператор «МегаФон» демонстрировал стратегическую ориентацию на увеличение доли рынка вплоть до 4 кв. 2008 года. По результатам 3 кв. 2008 г. доля рынка компании достигла 23% против 22,4% во 2 кв. 2008 г.

Мотивация к выбору стратегий  интенсивного роста была вполне очевидной: значительная емкость рынка, растущая покупательская способность населения, быстрое развитие телекоммуникационных технологий и пр. стимулировали экстенсивный путь развития компаний.

Сектор бытовых услуг  населению, на примере компаний занимающихся установкой натяжных потолков, так  же придерживался  экстенсивных стратегий. Например, компания VIPсилинг, занимающая лидирующие позиции в Уральском регионе, только в первой половине 2008 года увеличила сеть офисов по обслуживанию клиентов на 65%. Другие представители этого сектора аналогично вкладывали средства в развитие собственных сетей.

В целом можно говорить о том, что подавляющее большинство  сервисных компаний в докризисный  придавало своим стратегиям активный, наступательный, подчас даже агрессивный  характер.

Начавшаяся в 2008 году рецессия смешала все карты. До этого бывшая относительно единообразной картина  стратегических выборов сервисных  компаний разрушилась. Вместо некоего  общего русла (вектора) движения сформировалось несколько разных по своей стратегической направленности потоков.

Первый составили отдельные  крупные сервисные компании, которые  на текущий момент пока не стремятся  вносить существенных изменений  в базовую конкурентную стратегию  предприятия. Так, если до кризиса она  носила активно-наступательный характер, то и с началом кризиса этот характер в целом сохранился – поменялись лишь некоторые частности.

Например, Турфирма «Элита Трэвэл»  не отказалась, наоборот, даже более  активно стала развивать свою франчайзинговую сеть. Компания начала активное взаимодействие с небольшими региональными и местными агентствами  привлекая их к работе под зонтичным  брендом «Элиты Трэвэл». Однако кризисное  влияние проявилось в области  рекламных стратегий: была осуществлена фильтрация рекламных медиа-каналов, из перечня исключены все наиболее затратные методы и средства продвижения (имиджевая, сувенирная реклама, спонсоринг и пр.).

Однако пример «Элиты Трэвэл»  демонстрирует в целом не вполне типичное поведение сервисных предприятий  в условиях кризиса. Гораздо более  массовым явлением в рецессию стал отказ компаний от стратегий интенсивного роста. Обозначился рост интереса к  стратегиям интегративного и диверсифицированного роста, начался дрейф от наступательной к оборонительной стратегической ориентации. Главной целью стало не догнать  и обогнать конкурента, а по возможности  сохранить то, что было наработано прежде, в период стабильности и  роста.

Наиболее ходовым инструментом финансовой стабилизации для сервисных  компаний стала минимизация издержек, к сожалению, прежде всего, путем  снижения расходов на персонал. Как  свидетельствуют данные Службы исследований портала «HeadHunter»,наиболее распространенным способом снижения затрат на сотрудников  в кризис стало сокращение штата. О наличии таких планов заявило  порядка 33% компаний; следующими  по распространенности стали такие методы, как уменьшение заработной платы (22%), сокращение рабочей недели (14%), вынужденный отпуск (16%).

Наряду с минимизацией издержек у предприятий сферы  услуг возникла настоятельная потребность  поиска новых путей стимулирования покупательской активности, естественным образом снизившейся в результате кризиса.