Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности

     Содержание

• Введение…………………………………………………………………………..3

1. Теоретические  аспекты совершенствования системы  стимулирования труда персонала  предприятия…………………………………………………....6

1.1 Сущность и  содержание стимулирования и  мотивации руда……………..6

1.2 Характеристика  методов стимулирования труда и мотивации персонала10

2. Анализ эффективности  деятельности ООО «Сибирь Транс»  в области стимулирования и  мотивации труда……………………………………………14

2.1.Краткая характеристика  предприятия..…………………………………….14

2.2 Характеристика  существующей системы стимулирования труда на предприятии……………………………………………………………………...16

3. Пути совершенствования  системы стимулирования труда  на ООО «Сибирь Транс» и  их экономическое обоснование……………………………………..30

3.1 Мероприятия  по внедрению новой системы  стимулирования и мотивации труда………………………………………………………………………………30

3.2 Оценка влияния  предложенных рекомендаций на  финансовые результаты деятельности  предприятия………………………………………………………33

Заключение……………………………………………………………………….39

Список использованной  литературы…………………………………………..41 
 


 


• Введение
 


     На заре возникновения менеджмента основная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей.

     Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

     Современная действительность требует другого  взгляда на процесс мотивации  и стимулирования персонала. Необходимо осознать, что персонал является одним  из главных факторов успеха компании, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

     В последние годы возросло внимание ученых и практиков к решению проблем мотивации персонала. Литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е.П. Ильина, М.И. Магуры, Н.В. Самоукиной, Н.И. Захарова, С.А. Шапиро, В.М. Цветаева, Е.Б. Моргунова, Д.А. Новикова, С.И. Самыгина, В.И. Шкатуллы, П.В. Журавлева, В.Р. Веснина, Д.С. Синка, А.В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы дипломной работы.

     Целью работы является совершенствование стимулирования и мотивации труда ООО «Сибирь Транс».

     Объектом  работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

     Предмет  работы являются методы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО «Сибирь Транс».

     Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

     раскрыта  сущность и содержание стимулирования и мотивации персонала;

     проведен  анализ показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия с использованием различных методов;

     предложены  мероприятия по внедрению новой системы мотивации труд.

     Методологическую  основу составляют методы: эмпирический, статистический, экономический, графический, а так же экспертный метод оценки.

     Эмпирическую  базу работы составляют учебные пособия, научные монографии, статьи, материалы  официальных исследований, конференций, а также информация из сети Интернет.

     Работа  состоит из введения, трех разделов, выводов, списка использованной литературы .

     Научная новизна работы заключается в  разработке методики принятия решения  в области повышения стимулирования и мотивации труда на предприятиях, а практическая значимость в том, что применение данной методики на анализируемом предприятии позволит значительно повысить эффективность методов мотивации и стимулирования труда персонала, что в конечном итоге благоприятно отразиться на общем состоянии предприятия.

     1. Теоретические аспекты  совершенствования  системы стимулирования труда персонала предприятия 


     1.1 Сущность и содержание  стимулирования и  мотивации труда 


     Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать  управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

     Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее  время преобразований в формах и  методах управления, организационных  структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [32, с.325].

     На  трудовую мотивацию влияют различные  стимулы: система экономических  нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

     Так как, не существует единого представления  о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

     Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [35, с.126].

     Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

     В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20, с.62].

     Мотивы - это осознанные стимулы. Это две  стороны, две системы воздействия  на работника, побуждения его к определенным действиям.

     Стимулы - это силы, оказывающие внешнее  воздействие на человека с целью  побудить его к определенному  трудовому поведению. Стимулы могут  быть материальными и нематериальными.

     Мотивация - это побудительная сила, желание  человека что-то сделать. Понятие мотивация следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

     С точки зрения психологии мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение [13, c.116].

     С позиции менеджмента мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации [13, с.116].

     При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

     Для эффективного мотивирования требуется:

     разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние  опыта и ожиданий;

     знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

     выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности  и удовольствия - повышенная его  доза может довести до самодовольства и инерции.

     Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [39, с.345].

     Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т.д.

     Следует отметить, что существует разница  между понятиями стимулирование и мотивация.

     Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

     Мотивация относится к внутренним побудителям  отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

     Исходя  из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

     Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

     Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной  практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

     Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует  мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

     Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

     Совершенствования системы стимулирования заключается не в совершенствовании от мотивов, а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в совершенствовании от антимотивов. Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек "больше открыт" по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [6, с.58-63].

     Таким образом, можем прийти к выводу о  том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев, понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала. 


     1.2 Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала 


     Существующая  практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и  приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней  деятельности фирмы.

     Совокупность  методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы [5, с.48]:

     методы  экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в  прибылях, пакет акций, доплата);

     методы  социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

     методы  психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

     методы  властной мотивации (повышение в  должности, предоставление дополнительных полномочий);

     социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

     методы  моральной мотивации (личное или  публичное признание, похвала и  критика);

     метод, основанный на информировании об экономическом  положении организации;

     метод, основанный на создании желательных ситуаций;

     метод, основанный на участии в принятии решений;

     метод, основанный на установлении дистанций  с подчиненными.

     Основным  рычагом воздействия  субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система  материального и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных [16, с.103]:

     а) системы материального  стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

     б) системы должны быть гибкими, дающими  возможность сразу  же поощрять каждый положительный результат  работы;

     в) размеры поощрения  должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

     г) поощрение персонала  важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

     д) системы поощрений  должны формировать  у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

     е) системы поощрений  должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;

     ж) работники должны видеть четкую взаимосвязь  между результатами своей работы и  деятельностью фирмы (к  чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

     Процесс определения материального  вознаграждения работника  должен, с одной  стороны, учитывать  деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. [15, с.143].

     Материальная  мотивация рассматривается  как средство удовлетворения не только физиологических  потребностей, но и  потребности в  безопасности. Величина заработной платы  может также рассматриваться  как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении [15, с.147].

     Методы  мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими  объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей. На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [14, с.16].

     Таким образом, в ходе проведения теоретического исследования была изучена сущность и содержание стимулирования и мотивации  труда, приведена характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала, выявлены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации труда персонала, а также факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирование труда персонала. Знание указанных теоретических аспектов необходимо для проведения полного и достоверного аналитического исследования, которое будет проведено далее. 
 


     2. Анализ эффективности  деятельности ООО  «Сибирь Транс»  в области стимулирования  и мотивации труда 


1.   Краткая характеристика предприятия
 


      ООО «Сибирь Транс» является предприятием, предоставляющим услуги по перевозкам строительных и иных грузов.

      Миссия  ООО «Сибирь Транс»  может быть сформулирована таким образом - это  обеспечение высокого качества услуг  по грузоперевозкам для  строительных фирм и физических лиц.

      Организационная структура управления ООО «Сибирь  Транс» является линейно-функциональной.

      Данная  структура управления может быть совершенствована или несущественно  изменена под влиянием внешней среды. Например, при увеличении доли рынка необходимым шагом будет расширение службы диспетчеров и появление дополнительных должностей.

     Каждый  из элементов первого уровня можно  представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих таким образом:

     Производственная подсистема.

• Водители;
• Заказчики;
• Автомашины и спецтехника;
• Диспетчеры.

     Управляющая подсистема.

• Директор;
• Замдиректора;
• Отдел кадров;
• Главный бухгалтер;
• Главный механик;
• Инженерно-технологическая служба.

     Хозяйственная подсистема.

• Гараж и отапливаемый бокс;
• Складские помещения;
• Автозаправка;
• Слесарная мастерская;

     Внешняя среда организации состоит из факторов прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся:

     Потребители. Основную группу потребителей услуг ООО «Сибирь Транс» составляют различные строительные организации, осуществляющие свою деятельность на территории нашего города, а также области. Кроме строительных организаций, в ООО «Сибирь Транс» часто поступают заказы на перевозку от частных лиц и предпринимателей, занимающихся строительством или отделкой различных зданий и жилых помещений.

     Поставщики. Для функционирования организации ООО «Сибирь Транс» важную роль играют поставщики автозапчастей и горюче-смазочных материалов. Необходимые автозапчасти, а также новые автомашины приобретаются в основном у одного поставщика – «Камаз-Центра». Это самый крупный поставщик автозапчастей для грузовых автомашин в нашем регионе. Горюче-смазочными материалами ООО «Сибирь Транс» снабжает предприятие «Красный Яр», с которым имеется отдельная договоренность.

     Конкуренты. Этот фактор оказывает влияние на стоимость, а также качество предлагаемых услуг. В данном случае, конкурентами являются другие аналогичные организации, занимающиеся перевозкой крупных строительных грузов.

     Трудовые  ресурсы. Потребность в трудовых ресурсах возникает в случае увольнения работников. На данном предприятии существует достаточно большое количество рабочих мест, которые предназначены для профессиональных водителей. Человеку достаточно иметь водительское удостоверение определенной категории и опыт вождения, чтобы приняться на работу. Эти требования достаточно просты, а потому проблем с поиском водителей не возникает.

     Законы  и учреждения государственного регулирования. К таким факторам относятся Пенсионный фонд, Налоговая инспекция, ГИБДД; Трудовой кодекс.

     К факторам косвенного воздействия относятся:

     Научно-технический  прогресс. В данном случае на организацию оказывают влияние нововведения в области автомобилестроения, а также возможность использования газа как альтернативу другому более дорогостоящему топливу.

     Социально-экономические  условия. Социально-экономические условия оказывают влияние на материальное положение граждан. Оно, в свою очередь, оказывает огромное влияние на деятельность ООО «Сибирь Транс». Граждане с материальным достатком выше среднего чаще покупают, строят и отделывают различные здания. Чем больше строительные организации будут строить, тем больше заказов будет получать ООО «Сибирь Транс». 


     2.2 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии 


     В процессе исследования системы стимулирования целесообразным оценить качественный состав работников ООО «Сибирь Транс».

     Показатель  качественного состава рабочих  по стажу на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли рабочих со стажем 11-15 лет - уходят специалисты.

     Наряду  с этим растет доля рабочих со стажем 6-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной  группы. Увеличивается доля рабочих  со стажем до 1 года.

     Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 3-5 лет и более к рабочим со стажем менее трех лет также не снижается

     Качественный  состав рабочих по возрасту. 


     

     Рисунок 2.1 - Динамика структуры персонала за 2008-2010 гг. 


     В 2010 году - 52,4% до сорока лет. В структуре кадрового состава рабочих ОАО "ВПЗ" большую долю составляет молодежь, о чем свидетельствуют данные рисунка 2.2.

     Это положительный результат, так как  молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается.

     К тому же большая доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном  материальном поощрении.

     Привлечь  молодежь сложнее, чем людей более  старшего, предпенсионного возраста, так как у «молодых» больше возможностей найти более лучшую работу.

     Для их привлечения необходимы мощные стимулы. 


     

     Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала ООО «Сибирь Транс» по возрасту, за 2008-2010 гг.

     Согласно  полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста (значение показателя качественного состава рабочих по возрасту превышает 50%).Качественный состав рабочих по образованию (рисунок 2.3).

     

     Рисунок 2.3 - Динамика структуры рабочих ООО «Сибирь Транс» по образованию, за 2008-2010 гг.

     Что касается показателя качественного  состава рабочих по образованию, то здесь наблюдаются следующие результаты.

     Это является положительным фактором - увеличивается число профессионалов своего дела. Доля рабочих с высшим образованием увеличилась по сравнению  с 2008 годом (на 0,8%).

     Показатель  дисциплинированности рабочих.

     Показатель  текучести кадров.

     Анализ  текучести кадров показывает, что  основными причинами увольнения по инициативе рабочего в 2010 году назывались (в порядке убывания значимости):

     неудовлетворенность заработной платой - 29,0%;

     нарушения трудовой дисциплины - 15,2% опрошенных;

     перемена  места жительства 15,2%;

     неудовлетворенность тяжелыми условиями труда - 13,9%;

     нашли работу по специальности 9,4%;

     конфликт  с руководством - 6,8%;

     отсутствие  перспективного карьерного роста отметили 3,6% опрошенных;

     по  состоянию здоровья - 2,9%.

     Анализ  текучести кадров выявил, что основными  причинами увольнений стабильно  называются неудовлетворенность зарплатой (28,8%), условиями труда (17,6%) и графиком работы (10,7%) - здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок несколько выше, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком и легче по объему работы.

     Динамика  показателя текучести кадров представлена на рисунке 2.4. 


     

     Рисунок 2.4 - Динамика показателя текучести кадров

     Столь высокие показатели текучести за рассмотренные периоды характеризуют уровень организационной культуры как недостаточно высокий, основными ее недостатками являются несоответствие зарплаты интенсивности труда.

     Анализ  качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности дал следующие результаты:

     по  показателю качественного состава  рабочих (по стажу, возрасту и образованию) - положительный прогноз относительно развития;

     показатель  текучести кадров не дал положительного результата и «оценил» систему стимулирования как недостаточно эффективную. Хотя значения показателя текучести кадров на протяжении анализируемого периода превышали допустимый уровень 5%, тем не менее, с каждым годом он снижался и приближается к рекомендуемому уровню, что свидетельствует о ведении работ в этой области.

     Далее проведем оценку системы мотивации  и стимулирования труда работников предприятия.

     Показатель  динамики соотношения заработной платы  и производительности труда рабочих  на ООО «Сибирь Транс».

     Основной  целью организации оплаты труда  является обеспечение позитивного соотношения темпов роста производительности труда (ПТ) и средней заработной платы (ЗП) в целом по предприятию и по основным подразделениям. За базу для расчета соотношения темпов роста ПТ и средней ЗП по ООО «Сибирь Транс» в 2010 году принимаются показатели, представленные в таблице 2.1. 


     Таблица 2.1 - Основные показатели по труду на ООО «Сибирь Транс»

Показатель	Года
	2007	2008	2009	2010
Объем производства , тыс. руб.	470 000	488 800	723 400	786 500
Производительность  труда, тыс. руб.	49,77	44,86	66,08	68,59
Средняя зарплата, руб. /мес.	5600	6730	6969	7129
Темп  роста производительности труда	-	0,90	1,47	1,04
Темп  роста зарплаты	-	1, 20	1,04	1,02
Соотношение (коэффициент опережения)	-	-0,3	0,43	0,02

 


     По  данным таблицы 2.1 построен график, представленный на рисунке 2.5.

     Из  представленных данных рисунка 2.5 видно, что заработная плата в целом растет с каждым годом, темп роста заработной платы также увеличивается.

     Данный  показатель свидетельствует о том, что на предприятии учитывается  рост цен, потребительской корзины и темпы инфляции, на предприятии производится индексация заработной платы, то есть выполняется один из основных принципов развития.

     Также рисунок отражает рост производительности труда, что свидетельствует о  положительном влиянии действующих условий труда на рабочих. 


     

     Рисунок 2.5 - Показатели соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы рабочих 


     При этом темп роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это позитивное соотношение, так как темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы по сравнению с базой свыше 1 (за исключением 2008 года).

     Таким образом, показатель динамики соотношения  заработной платы и производительности труда рабочих характеризует систему стимулирования как положительно действующую на труд рабочих.

     На  предприятии основные функции системы стимулирования труда по значимости располагаются следующим образом:

     эффективная организация оплаты труда;

     премирования, их удовлетворительный размер;

     обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, ссуды на лечение, организация досуга рабочих);

     обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, на приборы, улучшающие условия труда рабочих, средства на спецодежду, на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.);

     организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения класности.

     При этом затраты на осуществление данных функций системы стимулирования на в анализируемом периоде составили:

     на  ФОТ 68 265,6 тыс. рублей;

     на  премии 43 446,4 тыс. рублей;

     социальная  эффективность предприятия  806, 702 тыс. рублей (в том числе ссуды на лечение - 5 человек - на сумму 62 871 рублей, на материальную помощь - 18 человек - 709 450 рублей, на ритуальные услуги - 2 человек - 14 550 руб., предоставлено путевок на отдых на сумму 49 831 тыс. руб.);

     По  приведенным данным построена совмещенная  диаграмма на рисунке 2.6. 


     

     Рисунок 2.6 - Соответствие значимости функций системы стимулирования труда рабочих затратам на их осуществление 


     По  представленным данным видно, что степень  значимости всех функций системы  стимулирования   совпадает с затратами на их реализацию. На более важные функции тратится больше средств, чем на менее значимые. Это означает, что система стимулирования труда рабочих на рационально «распределяет» денежные ресурсы, что свидетельствует о грамотной организации системы стимулирования труда.

     Метод оценки экономической эффективности системы премирования.

     С помощью метода оценки экономической  эффективности системы премирования был получен следующий результат. Формулы для расчета представлены в теоретической части настоящей дипломной работы.

     Была  рассмотрена система премирования за 2008-2010 гг. В роли показателя премирования выступает выработка на одного рабочего (Вр) предприятия: 


     У_д= Вр_2010г=1285,9 тыс. рублей в год;

     У_б=Вр_2009г=532,6 тыс. рублей в год. 


     Эффект, полученный от изменения выработки  рабочих, составил: 


     Э_д=1285,9 - 532,6= 753,3 тыс. рублей от одного рабочего. 


     Умножим эффект от одного рабочего на количество рабочих и получим эффект 7 022 262,6 тыс. рублей от всех рабочих в год. Затраты на премиальные выплаты  в 2010 году составили 44743 тыс. рублей на всех рабочих. Значит, используя формулу (1.2), получили абсолютную эффективность системы премирования 6 977 519,6 тыс. рублей. Относительный эффект системы премирования составил 156,95.

     Итак, Э_д больше нуля (положителен), абсолютная эффективность больше нуля, относительная эффективность больше единицы, следовательно, система премирования экономически эффективна. Это означает, что система стимулирования труда на предприятии эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной для предприятия с материальной точки зрения.

     Метод Паттерн.

     Метод Паттерн позволяет оценить эффективность  реализации подцелей (форм системы стимулирования труда) и действий в отношении главной цели. Главная цель - развитие эффективной системы стимулирования труда, выражаемая следующим деревом подцелей и альтернативных действий.

     Итак, существуют четыре возможных пути по выработке целей развития эффективной  системы стимулирования труда рабочих  на предприятии:

     организация заработной платы;

     система премирования;

     программы обучения (переобучения) персонала;

     социальная  сфера предприятия: медицинское  обслуживание, питание и т.д. 


     Таблица 2.2 - 1 Уровень. Выбор пути решения

Критерий	W веса	Подцели
		Материальная  форма стимулирования	Моральная форма  стимулирования
Рост  производительности труда	0,8	0,8	0,2
Снижение  текучести кадров	0,2	0,6	0,4
Эффективность (Е)		0,76	0,24

 


     Тогда:

     Е_{материальное} = 0,8 0,8+0,2 0,6=0,76;

     Е_{моральное} = 0,8 0,2+0,2 0,4=0,24.

Таблица 2.3 - 2 Уровень. Расчет эффективности действий по второму уровню

Критерий	W веса	Действия
		Организация заработной платы	Система премирования
Повышение качества	0,6	0,7	0,3
Снижение  сроков выполнения, повышение уровня дисциплины	0,4	0,4	0,6
Эффективность (Е)		0,58	0,42

 


     Тогда:

     Е_з/п = 0,6 0,7+0,4 0,4 = 0,58;

     Е_{премирования} = 0,6 0,3+0,4 0,6 = 0,42.

Таблица 2.4 - 2 Уровень. Расчет эффективности действий по второму уровню

Критерий	W веса	Действия
		Программы обучения кадров	Социальная  сфера предприятия
Постоянные  затраты на обучение (переобучение) и социальную сферу	0,7	0,3	0,7
Переменные  затраты на обучение и социальную сферу	0,3	0,4	0,6
Эффективность (Е)		0,33	0,67

 


     Тогда:

     Е_{обучения} = 0,7 0,3+0,3 0,4 = 0,33;

     Е_{соц. сфера} = 0,7 0,7+0,3 0,6 = 0,67.

      Таким образом, эффективность реализации подцелей и действий по проблеме развития эффективной системы стимулирования можно представить графом на рисунке 2.7. 


     Рисунок 2.7 - Граф эффективности реализации подцелей и действий 


     По  полученному графу можно рассчитать эффективность каждого из пути: 


     Е_з/п = 0,58 0,76 = 0,44 единиц эффективности;

     Е_{премирования} = 0,42 0,76 = 0,32 единиц эффективности;

     Е_{обучения} = 0,33 0,24 = 0,08 единиц эффективности;

     Е_{соц. сфера} = 0,67 0,24 = 0,16 единиц эффективности (их сумма=1). 


     Таким образом, была оценена эффективность  реализации подцелей (форм системы стимулирования труда) и действий в отношении главной цели.

     Если  затраты на реализацию подцелей и действий распределены таким образом как на рисунке 2.7, то есть на заработную плату - 0,58 части средств, а на систему премирования - 0,42 части средств от общих средств на материальное стимулирование.

     Аналогично  на моральное стимулирование, то данная система стимулирования труда эффективно выполняет свои функции и это даст наиболее эффективный результат (обеспечит рост производительности труда, снижение текучести кадров).

     Итак, если средства распределяются таким  образом, то можно сделать вывод  о том, что система стимулирования труда оценена как эффективно действующая (функционирующая). В данном случае система стимулирования труда рабочих оценена как эффективно функционирующая, так как средства на реализацию подцелей и действий распределены как показано на рисунке 2.8:

     на  организацию заработной платы - 68 265,6 тыс. руб. (0,58 средств);

     на  выплату премий - 43 446,4 тыс. руб. (0,42);

     на  обучение - 1 778,359 тыс. руб. (0,33);

     на  социальную сферу - 6 806,702 тыс. руб. (0,67).

     Итак, проведена оценка системы стимулирования, результатом которой стали следующие.

     

     Рисунок 2.8 - Результаты оценки системы стимулирования по методу Паттерн 


     Что касается самих методов оценки, то самым эффективным и достоверным  оказался системный анализ качественного состава работников предприятия: приведены факты (показатели), указывают на конкретные недостатки и направления по совершенствованию.

     Основными недостатками системы стимулирования труда на предприятии являются:

     несоответствие  интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

     размер  заработной платы меньше, чем на других аналогичных предприятиях;

     недостаточно  проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане  психологической адаптации, преодоления конфликтов. 


     3. Пути совершенствования  системы стимулирования  труда на ООО  «Сибирь Транс»  и их экономическое  обоснование 


     3.1 Мероприятия по  внедрению новой  системы стимулирования  и мотивации труда 


     Прежде  всего необходимо выявить основные этапы проведения любого совершенствования в области стимулирования труда (рисунок 3.1).

     

     Рисунок 3.1 - Основные этапы проведения совершенствования  в области мотивации труда 
 


     Рисунок 3.2 - Основные этапы совершенствования  системы стимулирования и мотивации труда ООО «Сибирь Транс»

     Повседневный  опыт работы на предприятии позволил сформулировать ряд практических рекомендаций по стимулированию кадров. В него могут  входить такие мероприятия, как:

     введение  системы сдвинутого графика работы;

     премирование  временем;

     введение  платы за любое рационализаторское предложение;

     доплата некурящим или приз для некурящих;

     введение  ежегодной аттестации руководителей;

     использование системы профессионального продвижения  и ротации персонала и прочее.

     Введение  новые форм стимулирования будет  способствовать усилению вспомогательной  роли системы мотивации труда.

     Заключительным  этапом корректировки системы мотивации  труда с целью повышения ее эффективности является переход  к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников.

     Такой переход может быть проведен различными способами. Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени  доверия между руководством предприятия  и работниками. Назовем некоторые  способы осуществления перехода от старой системы к новой:

     переход к новой системе без параллельной работы старой системы;

     переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в  течение года. Рассмотрим условия  выплаты заработной платы при  использовании второго способа осуществления перехода от старой системы к новой:

     доход выплачивается по старому методу, а результат по новому методу доводится  до сведения;

     тому, кто дает согласие работать по новому методу, через полгода после его  параллельного ввода выплачивается  дополнительно заработанный доход;

     доход, рассчитанный по новому методу, выплачивается  с самого начала;

     переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в  течение нескольких лет;

     смешанные формы названных выше методов.

     При переходе к новой системе оплаты и мотивации труда требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками. Это должно сделать руководство. В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен принимать участие юрист.

     В заключении следует отметить, что  особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда на ООО «Сибирь Транс» на его финансовые результаты деятельности. 


     3.2 Оценка влияния  предложенных рекомендаций  на финансовые  результаты деятельности  предприятия 


     В таблице 3.2 представлены данные о формировании заработка работника за отработанное время ООО «Сибирь Транс» при существующей и новой системе мотивации труда.

     Далее представим необходимые пояснения  к таблице 3.3.

     Тарифная  часть заработной платы на одного работника увеличивается на 100% (5000/2500 * 100 - 100).

     Размер  увеличения премии как рассматривалось  выше, фактически составляет от 40 до 60% от тарифной части.

     При прогнозном варианте премия устанавливается  в размере 3000 рублей и в последующим  процент снижения премии может уменьшить  ее размер от 1500 до 0 рублей в зависимости от результатов работы.

     Размер  общего заработка работника с  учетом предлагаемой новой системы  мотивации и условий премирования возрастет.

     Это представляется целесообразным поскольку  рост премиальных выплат на ООО «Сибирь  Транс» фактически превратился к простой прибавке к заработной плате, что сказывается неблагоприятно на выполнении заработной платы своей мотивирующей функции.

Таблица 3.1 - Расчет суммы оплаты труда за отработанное время ООО «Сибирь  Транс»

Показатель	Факт		Прогноз
	min	max	max	средний	min
Тарифная  часть заработной платы, руб.	2500	2500	5000	5000	5000
Размер  увеличения премии в % от тарифной части	0,4	0,6		-	-
Размер  снижения премии, %	-	-	0	50	100
Размер  премии по результатам работы, руб.	1000	1500	3000	1500	0
Итого доход за месяц на одного работника, руб.	3500	4000	8000	6500	5000
Итого сумма оплаты труда за  отработанное время, тыс. руб.	686	784	1568	1274	980
Доля  оплаты за отработанное время в общих  доходах, %	52,2

 


     Изменение структуры прочих расходов на оплату труда представлено в таблице 3.2. Ниже представлены необходимые пояснения к таблице 3.2.

     Изменение структуры прогнозной величины прочих расходов на оплату труда необходимо по следующим видам расходов:

     уменьшения  вознаграждения по итогам работы за год на 4% вследствие роста тарифной части оплаты труда и с условием того, что данное вознаграждение могут получить только работники, не получавшие ранее претензии.

     Таблица 3.2 - Расчет прогнозной величины прочих расходов на оплату труда работников ООО «Сибирь Транс»

Виды  расходов на оплату труда	Структура, %		Отклонения
	Факт	Прогноз
Вознаграждение  по итогам работы за год	9,1	5,1	-4
Доплаты и надбавки	1,3	1,3	0
Оплата  очередных отпусков	2,6	2,6	0
Оплата  отпусков по учебе	2,8	3,8	1
Оплата  потерь рабочего времени не по вине работника	4,1	2	-2,1
Единовременные  премии за выполнение производственных заданий	0	2	2
Премии  победителям во внутрипроизводственном соревновании	0	1,5	1,5
Выплаты на питание, жилье, топливо	0	0,2	0,2
Материальная  помощь, вызванная непредвиденными обстоятельствами	19,7	19,7	0
Выплаты при увольнении в связи с трудоустройством	0,1	0,1	0
Расходы на профессиональную подготовку	0,9	1,2	0,3
Расходы на культурно-бытовые цели	4,1	5,2	1,1
Прочие  расходы социального характера	3,1	3,1	0
Доля  расходов на оплату труда в себестоимости, %	0,02	0,04	+0,02

 


     увеличение  доли оплаты отпусков по учебе на 1% с целью мотивации работников на получение образования;

     уменьшение  доли оплаты потерь рабочего времени  по вине предприятия на 2,1%;

     увеличение премии за выполнения производственных заданий на 2%;

     увеличение  премии победителям внутрипроизводственных соревнований на 1,5%;

     увеличение  доли выплат на питание, жилье и топливо  сверх установленных законодательством  на 0,2%;

     материальную  помощь, вызванную непредвиденными обстоятельствами целесообразно оставить на прежнем уровне;

     увеличение  доли расходов на профессиональную подготовку на 0,3%;

     увеличение  доли расходов на культурно-бытовые  цели на 1,1%.

     Таким образом, структура прочих расходов остается неизменной на уровне 47,8% от общих расходов на оплату труда, но в абсолютной величине увеличивается.

     Далее рассчитаем возможный эффект для  ООО «Сибирь Транс» при практическом применении указанной системы мотивации. Результаты расчетов представлены в  таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Эффект при практическом применении новой системы мотивации для  ООО «Сибирь Транс» при выполнении задания по увеличению выручки

Показатель	Варианты  расчета			Пояснения
	Базовый	Увеличение  выручки
		на 5%	на 10%
Выручка, млн. руб.	33858	35550	37243	Увеличение  выручки предусмотрено установленным  заданием
Себестоимость, млн. руб.	26706	27240	27240	Прирост себестоимости вызван увеличением  общих расходов на оплату труда
Прирост себестоимости, %		2,06	2,06
Прибыль, млн. руб.	7152	8310	10003	Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания
Прирост прибыли, %		16,2	39,8

 
 


     Представим  необходимые пояснения к таблице 3.3.

     Предположим, что в прогнозном периоде предприятием установлены ряд мероприятий, которые  в конечном итоге благоприятно отразятся на выручке и будут способствовать ее увеличению в размере 5 - 10%.

     Тогда согласно представленным расчетам прирост  прибыли оставит около 16-39%. Таким  образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразиться на общих финансовых результатах деятельности предприятия.

     В таблице 3.4 представлен возможный  прирост валовой прибыли в  размере 26-28% в случае если будет  выполнении задание по снижению себестоимости.

Таблица 3.4 - Эффект при практическом применении новой системы мотивации для  ООО «Сибирь Транс» при выполнении задания по снижению себестоимости

Показатель	Варианты  расчета			Пояснения
	Базовый	Снижение  себестоимости
		на 5%	на 10%
Выручка, тыс. руб.	33858	33858	33858	Без изменений
Себестоимость, тыс. руб.	26706	24836	24569	С учетом роста  общих расходов на оплату труда
Прибыль, тыс. руб.	7152	9021	9288	Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания
Прирост прибыли, %		26,1	29,8

 
 


     Далее целесообразно  провести количественную оценку эффективности  разработанной системы мотивации  по формулам, представленным в теоретической  части работы.

     Результаты  расчетов представим в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет количественной оценки эффективности разработанной системы мотивации на ООО «Сибирь Транс»

Показатель	Значение
Эффект  в денежном выражении, полученный в  результате изменения системы премирования (Эд), млн. руб.	1158	Получен при  условии увеличения валовой прибыли  при росте выручки на 5% Норма - больше нуля
Увеличение  общих расходов на оплату труда, млн. руб.	534	Увеличение  по сравнению с базовым вариантом
Абсолютная  эффективность (Аэ), млн. руб.	1158-534=624	Норма - больше нуля
Относительная эффективность (Оэ)	1158/624=2,1	Норма - больше единицы

 


     Таким образом, если система мотивации  экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то она эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

     Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации на ООО «Сибирь Транс», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами:

     общего  заработка работника;

     общих финансовых результатов деятельности предприятия;

     эффективности системы мотивации труда.

     В заключении следует отметить тот  факт, что главным критерием эффективности  системы мотивации является наличие  зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого  работника в частности, что и  будет присутствовать на ООО «Сибирь Транс» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

     Заключение 


     Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

     Мотивация относится к внутренним побудителям  отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

     Исходя  из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

     Итак, проведена оценка системы стимулирования и мотивации персонала ООО  «Сибирь Транс», в результате которой были выявлены недостатки существующей системы. Оценка с помощью системного анализа в целом дала положительный результат, за исключением таких показателей как:

     потерь  рабочего времени;

     текучести кадров;

     соотношения заработной платы и производительности труда.

     Результаты  функционально-стоимостного анализа  системы стимулирования и мотивации  персонала ООО «Сибирь Транс», что степень значимости всех функций  системы стимулирования совпадает  с затратами на их реализацию.

     С помощью метода оценки экономической эффективности системы премирования ООО «Сибирь Транс» было выявлено, что система стимулирования труда на предприятии неэффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является неэффективной для завода с материальной точки зрения.

     В связи с этим была разработана  и предлагается к использованию  методика принятия решения в области  совершенствования системы стимулирования труда персонала.

     Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию  системы мотивации на ООО «Сибирь Транс», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами.

     В заключении отметим, что предприятия  должны сконцентрировать усилия на своих  действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно.

     Список  использованной литературы 


1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 248 с.
2. Гутарц, Р.А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. - М.: Инфа-М - 2010. - 364 с.
3. Гуртова, Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. - Екатеринбург - Свет, 2010. - С.87.
4. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2010. - 412 с.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2010. - 640 с.
6. Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2003. - 199 с.
7. Ковалев, В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2009 г. - с.68-70.
8. Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Минск.: Высшая школа, 2009. - 224 с.
9. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 403 с.
10. Минервин, И.М. Внутрифирменное обучение рабочих/ И.М. Минервин // Экономист. - 2010. - №2. - С.81-84.
11. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск: ООО "Новое знание", 2011. - 688 с.
12. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. - М.: Педагогика, 2010. - 112 с.
13. Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М: Издательство Приор, 2009. - 432 с.
14. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2011 - 448 с.
15. Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. - М.: Дело, 2009. - 643 с.
16. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа "Интел - Синтез", 2010. - 463 с.
17. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая Школа., 2009. - 526 с.
18. Шуляк, П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. - М.: Дашков и К⁰, 2010. - 752с.
19. Шмален, Г. Основы проблемы экономики предприятия / Г. Шмален, А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 512 с.
20. Черников, Б.В. Мотивация труда и перспективы роста организации / Б.В. Черников // Служба кадров. - 2010. - №8. - С.107-109.