Модель «Делового совершенства»

- Кнопочный против дискового набора

- Автоматический дозвон 

- Память телефонных номеров 

- Проводной против беспроводного телефона

- Стиль 

- Цвет 

- Цена 

Компании могут легко  выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчеты).

Однако в реальной жизни  сравнение параметров не так просто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более  сложны и обладают сотнями несравнимых  между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает несясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента. Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.

Существует три этапа  бенчмакинга по параметрам продуктов:

Определение наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях выясняется, что, то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого  сегмента клиентов.

Проведение сравнения  соответствующих параметров продуктов  у конкурентов.

3. Определение основных  сильные и слабые стороны, держа  в уме приоритеты и предпочтения  клиентов. Суть данного анализа,  это определить, имеет ли продукт  те параметры, которые наиболее  важны для клиента. Задача не  в том, чтобы наделить продукт  всеми возможными параметрами,  а только теми недостающими, за  которые клиент желает платить.

 

3.2 Бенчмаркинг качества продуктов

Когда впервые система  бенчмаркинга была внедрена в корпорации КСЕРОКС в конце 70-х годов, ее основная цель была направлена на улучшение качества продукции. При бенчмаркинге качества продуктов основным является не только понимание каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

- производственная убыль  (процент изделий, признанных  негодными или ниже стандартов  после их производства);

- уровни переделки (процент  изделий, переделанных после их  производства);

- расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

- среднее время до отказа  продукта (надежность);

- среднее время ремонта. 

Методы управления качеством, такие как участие рабочих, система  контроля и инновационные производственные процессы.

Именно на данном этапе  очень важная информация поступает  от клиентов. Компании проводящие бенчмаркинговый анализ, могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.

3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов

Данное направление анализа  более очевидно в части его  реализации чем два предыдущих. В тоже время это достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы.

Типичные точки анализа  приведены ниже:

- часы работы сервисного  персонала; 

- время реакции на запрос;

- время ремонта;

- скорость доставки компенсирующего  продукта в период гарантии;

- время от взятия заказа  до выдачи продукта после ремонта; 

- уровень персонала,общающегося с клиентом (опыт, знания);

- системы ввода заказов(возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер);

- наличие систем обучения (консультирования) клиента; 

- количество жалоб клиентов.

 

3.4 Бенчмаркинг имиджа

Имидж производителя существенно  влияет на достижение конкурентного  преимущества. Данный параметр можно  анализировать в двух аспектах:

- путем оценки реакции  клиентов на имидж; 

- путем анализа как  конкуренция помогает построению  имиджа.

В этой связи, собирая информацию от потребителей можно анализировать:

- уровень осведомленности  клиента об имидже;

- позитивный(негативный) имидж по отношению к различным производителям;

- позитивный(негативный) имидж по конкретным направлениям (качество, реакция на запрос клиента и т.д.).

Информация от конкурентов  может включать в себя следующие  направления анализа:

- Объем рекламы; 

- Точки рекламы; 

- Содержание рекламы; 

- Виды кампаний по продвижению  продукта;

- Участие в выставках  и ярмарках;

- Связи с общественностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Модель «Делового совершенства»

Европейский фонд менеджмента  качества (EFQM) был создан с целью  пропаганды передовых технологий менеджмента  в Европе. Эта организация ежегодно

присуждает премии по качеству на основе соответствия системы менеджмента

«Модели Совершенства», разработанной  ведущими специалистами стран Европы.

«Модель совершенства» близка к ISO 9004:2000, но менее детальна.

В основе этой методологии  лежит совокупность следующих принципов:

• ориентация на результат,

• ориентация на потребителя,

• лидерство и постоянство  целей,

• управление процессами и  данными,

• развитие и вовлечение персонала,

• постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения,

• развитие партнерства,

• социальная ответственность.

При разработке критериев  модели рассмотрен опыт всех ранее  созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В  результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два  класса: критерии возможностей и критерии результатов. В свою очередь каждый из критериев разделяется на несколько  субкритериев (показателей). Структура  первого варианта модели Европейской  премии по качеству показана на рисунке 1. Здесь представлены также весовые  коэффициенты каждого критерия и  их краткое содержание.

Премия Российского правительства  по качеству также основана на этой модели. EFQM предлагает простой способ самооценки, позволяющий определить, в какой точке на пути к совершенству находится организация.

Модель Делового Совершенства – ключевая структура для помощи организациям в движении к повышению  конкурентоспособности и стабильному  успеху.

Модель является ключом в  четырех направлениях:

1.Как структура, которую  организации могут использовать  в помощь для развития их  видения и целей на будущее  материальным и измеримым способами.

2.Как структура, которую  организации могут использовать  в помощь для идентификации  и понимания системного характера  их бизнеса, его ключевых связей, причин и влияния его отношений  с заинтересованными сторонами  на ключевой результат.

3.Как основа Европейской  Премии Качества, процесса, который  позволяет Европе признавать  ее самые успешные организации,  продвигать их как образцы  Совершенства для других и  учиться у них.

4.Как диагностический  инструмент оценки текущего состояния  здоровья организации. С помощью  этого процесса организация значительно  лучше способна сбалансировать  свои приоритеты, распределить ресурсы  и разработать реалистичные бизнес-планы.  Это четвертое, диагностическое  использование, известно как Самооценка.

Процесс Самооценки позволяет  организации четко определить ее сильные стороны и области, в  которых могут быть произведены  улучшения, и достичь высоких  результатов в организованных действиях  по совершенствованию.

Введение процесса Самооценки показало, что она предоставляет  много выгод,

особенно:

• Определяет прогресс, связанный  с Моделью Делового Совершенства.

• Создает прочную основу для решений стратегического  характера и выделяет приоритеты будущей деятельности по улучшениям.

• Дает сотрудникам и  группам в организации энергию  быть лучшими.

• Упрочняет четкие связи  между усилиями и результатами бизнеса.

• Составляет основу для  успешного бенчмаркинга.

При этом Модель может использоваться в трех связанных по возрастанию  аспектах:

• как инструмент анализа  — «контроль состояния здоровья»  организации на базе самооценки;

• как инструмент планирования — включение модели в процесс  бизнес-планирования;

• как стратегический инструмент — принятие стратегических решений  на базе модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Бенчмаркинг – это метод  копирования преимуществ у своих  конкурентов. Это сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий  партнеров и конкурентов, об используемых ими методах управления.

Его целью является повышение  эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является новым  направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших  методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный  бизнес еще лучше и производительнее. Обычно он опирается на лидеров рынка.

Таким образом, бенчмаркинг  можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически  ориентированных маркетинговых  исследований. В таблице представлены сводные данные, характеризующие  значение бенчмаркинга в процессе стратегически  ориентированных маркетинговых  исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры  принятия решения в маркетинге.

Традиционно маркетинговые  решения принимались на основе результатов  маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса  маркетинга. На основе этого разрабатывалась  маркетинговая стратегия фирмы.

Современные условия бизнеса  приводят к тому, что для обеспечения  конкурентоспособности фирмы и  ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров  бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр  экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 400 с.

Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг  и маркетинговые решения. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. – 215 с.

Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

Багиев Г.Л., Тарасевич  В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999. - 703 с.

Барышев А.Ф, Маркетинг. –  М.: Академия, 2002. – 208 с.

Березин И. Маркетинг и  исследования рынка. - М.: Русская деловая  литература, 1999. - 416 с.

Васильев Г.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 208 с.

Голиков Е.А. Маркетинг и  логистика. - М.: Дашков и К°, 1999. - 412 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые  исследования: теория, методология  и практика. - М.: Финпресс, 1998. - 416 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: ДИС, 2003. – 688 с.

Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Коруна, 1994. - 699 с.

Маркетинг / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС ТАНДЕМ, 2003. – 320 с.

Маркетинг / Под ред. Р.Б. Ноздрева. – М.: Экономист, 2003. – 566 с.

Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. – 2001. – с. 134 - 139.

Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – 110 с.

Панкрухин А.П. Маркетинг. –  М.: Омега-Л, 2002. – 656 с.