Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Октября 2011 в 10:39, курсовая работа
Описанный нами интеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компания могла бы сделать в отношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также то, на что она способна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того, указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальное соответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание — вне зависимости от чисто экономических соображений, — какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение.
Введение 3
Теоретические основы стратегического планирования. 4
Сущность, функции стратегического планирования 5
Цели организации 5
Оценка и анализ внешней среды 7
Управленческое исследование внутренних факторов фирмы 8
Факторы, определяющие стратегию компании 9
Этапы разработки стратегического плана 15
Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса 15
SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана
16
Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова 18
Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером 20
Модель разработки стратегии М. Портера 22
Заключение. 24
Список литературы. 26
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Оценка и анализ внешней среды
После
установления своей миссии и целей
руководство предприятия
-
оценка изменений,
-
определение факторов, представляющих
угрозу для текущей стратегии
фирмы; контроль и анализ
-
определение факторов, представляющих
больше возможности для
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1.
Экономические факторы.
2.
Политические факторы.
3.
Рыночные факторы. Рыночная
4.
Технологические факторы.
5.
Факторы конкуренции. Любая
6.
Факторы социального поведения.
7.
Международные факторы.
Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Управленческое исследование внутренних факторов фирмы
Руководство
фирмы должно выяснить, обладает ли
фирма внутренними силами, чтобы
воспользоваться внешними возможностями,
и существуют ли у нее слабые стороны,
которые могут усложнить
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
-
конкурентоспособность и
-
разнообразие и качество
-
рыночная демографическая
-
рыночные исследования и
-
предпродажное и
-
эффективный сбыт, реклама и продвижение
товара (агрессивная, компетентная
группа сбытовиков может
-
прибыль (ничто, даже самое
лучшее, не окажется стоящим, если
в результате отсутствует
Анализ
финансового состояния может
принести пользу фирме - выявить уже
имеющиеся потенциальные
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1.
Может ли фирма продавать
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4.
Рассчитаны ли закупки на
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так,то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7.
Обладает ли фирма эффективной
и результативной системой
Истоки
большинства проблем в
Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Факторы, определяющие стратегию компании
Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
[pic]
Рисунок 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании
В
современной экономике
Первым
из аспектов планирования является увеличение
масштаба хозяйственных задач, их комплексности
по мере научно-технического прогресса.
Сложность порождает разделение
задачи на составляющие работы, на выполнение
которых затрачиваются деньги, ресурсы
и время. Каждая выполненная работа
привносит свой вклад в решение
задачи, а решение каждой задачи
— в достижение целей организации.
В плане концентрируются все
принимаемые решения по достижению
этих целей. При планировании мы пытаемся
ответить на следующие вопросы:
1. Что должно быть сделано?
2. Когда это будет сделано?
3. Кто будет это делать?
4. Где это будет сделано?
5. Что необходимо для этого?
Очевидно,
что выбор конкретной стратегии
зависит от степени насыщенности
рынка и возможности
В
настоящее время можно выделить
три базовых подхода к
Первый из них основан на матрице продукт/рынок[1] и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.
Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.
Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития.
Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
[pic]
Рисунок 2 Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу
Стратегия
проникновения на рынок применяется
предприятием чаще всего в условиях
растущего и ненасыщенного
Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки. Это возможно прежде всего в случаях, когда делается попытка расширить географический рынок сбыта или побуждения потребителей к новому использованию уже имеющейся продукции. Методы реализации данной стратегии в целом совпадают с приемами, используемыми при реализации стратегии проникновения на рынок.
Информация о работе Теоретические основы стратегического планирования