Франчайзенг в РФ

В качестве примера  можно привести тенденцию снижения доверия к сетевым брэндам  АЗС, супермаркетов. Характерно, что  интерес ослабевал как с той, так и с другой стороны. В связи  с отсутствием маркетинговой  поддержки падал интерес со стороны  франчайзи, а франчайзеры были недовольны качеством -- вплоть до того, что франшиза отзывалась в связи с плохим качеством бензина (случай сетевых АЗС). Сегодня стало уже тенденцией, что наиболее сильные игроки на рынке франчайзинговых предложений вводят ограничение на продажи франшиз, так как экономические потери от недоверия покупателей ощутимо больно могут ударить по экономическим показателям компаний.

Трудно сказать, является ли ситуация с российским франчайзингом  уникальной, или это просто болезнь  роста, через которую проходят развивающиеся  рынки. McDonald's, славящийся своей технологией  быстрого питания и очень жесткими правилами для персонала, во всем мире работает по франчайзингу, и только в России все рестораны McDonald's являются дочерними компаниями. В нашей  стране практика франчайзинга пока настолько  далека от совершенства, что часто  безопаснее отказаться от этого удобного способа управления. Тем не менее  я надеюсь, что с развитием  рынка использование этого инструмента  станет более цивилизованным.

В России дистрибуторам  волей-неволей приходится сдавать  позиции крупным федеральным  сетям с сильными брэндами, отлаженной логистикой и выгодными условиями  поставки. С другой стороны, они становятся жертвами развязанной ими же самими ценовой конкуренции. Спасая свои каналы сбыта, дистрибуторы используют против федеральных ритейлеров их же оружие -- собирают розничных партнеров  в аналогичные по размаху торговые сети с большим закупочным бюджетом и единой торговой маркой. Подобную стратегию уже избрали для  себя и компания «Северен» (сеть мобильной  электроники «Цифроград»), и дистрибуторы бытовой техники и электроники  «Корсо трейд» (сеть «Эксперт») и «Арконада» («Линия тока»). Сейчас в их сетевые  проекты входит соответственно 650, 244 и 72 франчайзинговых магазина в различных  регионах России.

Сформировав сбытовой кулак, компании рано или поздно задумываются о его качестве. Ведь, создавая сеть, франчайзеры, как правило, начинают с довольно символической платы  за право пользования своей франшизой. Даже «Эксперт» (250 магазинов от Санкт-Петербурга до Комсомольска-на-Амуре) довольствуется роялти, которое, по словам генерального директора сети Кирилла Новикова-Глушкова, в два-три раза меньше прямых и  косвенных доходов от вступления под его брэнд.

Соответственно, решив  первую задачу -- выбив у вендора  выгодные условия поставки и маркетинговые  бюджеты «под сеть», франчайзер начинает борьбу за «пропускную способность» сети -- увеличение объема продаж.

«Есть целый ряд  критериев, которые должны строго соблюдаться, будь то форма сотрудников, мерчендайзинг  или культура обслуживания. Мы используем так называемые чек-листы -- контролирующие органы приезжают в магазин и  составляют список: что соответствует  корпоративному стилю, что нет. Проверки проходят ежемесячно -- и плановые, и  неплановые»,- рассказывает Михаил Вуколов, главный специалист отдела франчайзинга компании «Югснаб» (владеет сетью  из 21 магазина для автомобилистов под  брэндом «Покрышкино», пять из которых  работают по франшизе). Никифорова И. За чистоту жанра // Секрет фирмы 05/2006 г. с 55

Компания «Оптима» -- дистрибутор часов и создатель  сети «Московское время» -- в 2003 году создала специальный отдел по работе с региональными франчайзи, обнаружив, что те регулярно демонстрируют  нулевую рентабельность. Однако в  настоящее время в сети «Московское  время» 30 магазинов. Если же речь идет о крупномасштабной экспансии, когда  в неделю открывается по две-три  точки, уследить за всем трудно. По мнению Евгения Иванова, оптимально, когда  один сотрудник компании курирует не более трех франчайзи. Что же говорить о сетях, в которые входит несколько  сотен компаний!

Другой источник максимизации прибыли -- увеличение маржи на отпускаемом  «своей» сети товаре. Здесь у дистрибутора-франчайзера  есть прекрасный способ компенсации  издержек -- поставлять своим партнерам  продукцию далеко не с минимально возможной наценкой. Правда, в этом случае владельцы магазинов могут  принять ответные меры -- тайно закупить эти категории у сторонних  дистрибуторов. «Представим себе ситуацию,- говорит Антон Васильев.- Стоит  павильончик. Продавец сам купил  по оптовым ценам товар, продает  его, а деньги кладет в карман. Владельцу  же павильона говорит: «Не покупают, извините». Никифорова И. За чистоту  жанра // Секрет фирмы 05/2006 г. с 55

Конечно, дистрибуторы, как правило, обязывают своих  франчайзи к некоему закупочному  минимуму. Однако это условие не стимулирует магазин на дополнительные продажи. Более продуктивный, хотя и  трудоемкий путь -- создание ИТ-программы, которая бы контролировала франчайзи  «от и до». Хотя проблема контроля и повышение эффективности сети -- общая для всех типов франчайзеров. Так, дистрибутор «Корсо трейд» собирается ввести подобную систему для сети «Эксперт» к 2007 году. Ритейлер «Эльдорадо»  с 2002 года использует систему SAP, которая  в режиме онлайн отслеживает информацию о наличии товара в каждом магазине-франчайзи. А производитель одежды и владелец одноименной сети корпорация Sela добилась полной отчетности примерно полтора  года назад. «Самое главное -- помимо оборотов мы знаем арендные ставки, текущие  расходы, которые ложатся на наших  партнеров в регионах, наценку, которую  они делают, остатки в магазине и на складе»,- утверждает генеральный  директор московского представительства  корпорации Sela Ирина Никифорова.

5.1 ИМИДЖ - ВСЁ

В мире франчайзинга есть игроки, которые владеют всемирно известными брэндами и могли бы позволить  себе лучшие ИТ-программы, контролирующие каждый вздох франчайзи, и целую  армию менеджеров-контролеров, но ни о чем подобном и не думают: у  них другие цели. Речь о производителях.

Например, у компании Samsung 43 фирменных магазина в России. Часть из них является совместными  предприятиями: под брэндовой вывеской работают независимые предприниматели, которые обязуются торговать  исключительно продукцией корейского производителя. Директор по маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает на том, что проект не имеет ничего общего с франчайзингом. «Мы просто проводим с партнерами совместные промоакции, рекламные кампании, различные спецпрограммы, например такие, как приглашение  менеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские и мировые  выставки электроники. Но как таковой  франшизы никто не приобретает. Это  общая политика Samsung для всех стран»,- объясняет он.

На фирменные магазины приходится незначительная доля товарооборота  компании (точную цифру в Samsung не разглашают). Точно так же семь «Сони-центров» и восемь специализированных магазинов  в России не делают погоды для Sony. Мировые  корпорации создают собственные  сети скорее из имиджевых соображений, не случайно даже средства на их содержание относятся к расходам на маркетинг. «В фирменном магазине представлен  наиболее полный ассортимент компании по всем товарным группам. Если у «М. Видео» в какой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас целых 25,- отмечает Александр Пиюк, директор компании «Профит плюс» (владеет  партнерским магазином Samsung в Краснодаре).- У нас есть обязательства поддерживать на полках наличие определенных наименований товаров -- так называемый дисплей. Может  быть, это не всегда выгодно, но ведь фирменный магазин -- своего рода выставка достижений Samsung». Завьялов Н. Имидж-все // Школа своего дела 01/2006 г. с 76

Конкурировать с мультибрэндовыми магазинами фирменным непросто, но для увеличения дохода есть простое  решение -- на свой страх и риск дополнить  ассортимент монобрэндового магазина продукцией других марок, доход от реализации которой к тому же не надо показывать партнеру.

Антон Васильев вспоминает случаи, когда буквально за день до приезда делегации из головного  офиса в магазин поступал звонок, и к нужному времени «левый»  товар исчезал с полок. Да и  сами менеджеры из головного офиса  подчас смотрят на ситуацию сквозь пальцы. Управление монобрэндовым магазином -- непростая задача. Доказывает это  пример компании Polar, которая, по словам участников рынка, тоже пыталась привлечь франчайзи к развитию строящейся ею сети. Однако за все время существования  этого предложения, несмотря на привлекательные  условия, ни одного желающего так  и не нашлось. Правда, в компании эту информацию опровергают и  говорят лишь о сети из 20 собственных  магазинов, которая недавно была ликвидирована -- последний магазин  закрылся в апреле 2006 года.

Зачем же тогда владельцы  магазинов становятся франчайзи  монобрэндовых проектов? Ответ: многие из них являются также хозяевами  других магазинов, порой целых небольших  локальных сетей. А с помощью  монобрэндового «члена семьи» они получают доступ к эксклюзивным условиям поставки данной марки и различным бонусам  для всех своих точек. Как, в конце  концов, проверишь, где был продан товар, полученный для магазина-франчайзи,- в нем самом или в соседнем, под названием «Аудиовидео»?

Организация подобной «трубы», по которой товар «закачивается» во все магазины владельца франшизы,- беда не только монобрэндовых сетей. Порой на такую практику не обращают внимания -- ведь объем продаж растет. Но, как правило, стараются принимать  меры. «Все-таки это нечестная игра. Поэтому в таких случаях мы договариваемся о том, чтобы перестроить  под наш формат все розничные  точки игрока. Сейчас один наш партнер  как раз занимается переоборудованием  второго своего магазина в стандарт нашей сети»,- свидетельствует Михаил Вуколов.

Как бы то ни было, франчайзер стремится заполучить локальную  партнерскую сеть целиком. Наиболее масштабные прецеденты: 50 магазинов  челябинской «Рембыттехники» влились  в сеть «Эксперт», а оренбургская «Коминком» теперь работает под вывеской «Линии тока».

Ведущие национальные розничные сети продолжают атаковать  региональные рынки. У местных ритейлеров есть несколько возможностей - сидеть в окопах до последнего покупателя, сбиваться в партизанские отряды или сдаться на милость победителей. За это самым расторопным завоеватели  обещают раздавать ярлыки - франшизы. Далеко не во всех крупных городах  сети «убили» бизнес независимых  ритейлеров: время на размышление  еще есть. Независимая продовольственная  розница в крупных российских городах переживает трудный период. Появление на региональных рынках сильных  местных сетевых операторов, а  также разворачивающаяся экспансия  столичных сетей делает бизнес владельцев «самостийных» розничных предприятий  все менее устойчивым.

«Дальнейшее развитие ритейла связано, в первую очередь, с регионами, куда сейчас устремилось  большинство московских розничных  сетей», - признает аналитик инвестиционной компании «ФИНАМ» Ольга Самарец. Ленц Е. Ретейл-франшизы // Секрет фирмы 11/2005 г. с 10

Уровень обслуживания, цены и ассортимент - по всем этим ключевым позициям «частники», как правило, решительно проигрывают «сетевикам». «В регионах уже нереально самостоятельно открыть  магазин, способный конкурировать  с мощными сетями», - утверждает Сергей Рогузько, вице-президент по развитию компании «Алекс Ростов», владеющей  сетью ростовских универсамов «В 2 шагах». Так что же, предпринимателям-индивидуалам пора закрывать магазины и больше не задумываться о торговле продуктами питания как перспективном бизнесе? Необязательно. Возможный вариант - покупка франшизы. По крайней мере, это способ променять вполне терпимые ограничения на внятные коммерческие перспективы. Продовольственный франчайзинг  находится в фазе активного развития, а его роль в развитии розничной  торговли в ближайшие годы будет  только возрастать, - уверен заместитель  генерального директора сети гипермаркетов  «Мосмарт» Семен Слуцкий. Панина М. Фаза активного развития франчайзинга на российском рынке // Деньги 02//2006 г. с 9

Мне кажется, что причина  в том, что франшиза помогает сэкономить время и средства, необходимые  для организации нового магазина или сети. Присоединение к успешной торговой марке с четкой маркетинговой  стратегией становится неоспоримым  конкурентным преимуществом, ведь сегодня  просто нет возможности ждать  два-три года, чтобы реализовать  собственный проект. Да и большинство  крупных российских торговых сетей  явно намерено прирастать регионами  путем продажи франшиз - «Копейка», «Виктория», «Перекресток», «Патэрсон». Первопроходцем среди продовольственных  ритейлеров в этом смысле стала «Пятерочка», запустившая свою франчайзинговую  программу еще в 2002 году. Но с тех  пор даже те сети, которые не претендовали ранее на территории за пределами  Московской области, пересмотрели свои стратегические планы. В августе  прошлого года представители «АБК»  заявили о намерении компании расширить сферу влияния на всю  европейскую часть России: отработав  бизнес-модель в Москве и области, первая российская сеть «магазинов у  дома» готова идти в регионы. В  прошлом году вслед за другими  крупными ритейлерами в регионы  устремился и «Седьмой континент». Первым шагом на этом пути стала  покупка 12 магазинов калининградской  сети «Алтын», а к 2008 году компания планирует  создать сеть из 200 магазинов общей  площадью до 330 тысяч кв. м. К покорению  необъятных российских пространств  тяготеют даже те сети, которые носят  это название условно-заочно. Так, «Мосмарт», представленный лишь двумя столичными гипермаркетами, в феврале этого  года продал первую франшизу - покупателем  явилась тюменская компания «Партнер», которой принадлежит несколько  супермаркетов. По словам Семена Слуцкого, в ближайших планах «Мосмарт»  значится еще пять таких проектов.

Рост интереса к  продовольственным франшизам сопровождается появлением все новых разновидностей. По моим наблюдениям франчайзинговые  проекты становятся интереснее и  разнообразнее. Зародились региональные франшизы, в процесс втягиваются  новые форматы, в частности, гипермаркеты. До сих пор наиболее распространенные в продовольственном франчайзинговом  ритейле форматы - супермаркет и  дискаунтер. Но вот уже «Седьмой контитент» и «Мосмарт» предлагают партнерам развивать формат «гипермаркета-дискаунтера». А дискаунтеры в последнее  время все чаще видоизменяются в  более продвинутый формат «магазинов у дома».

Я считаю, что в  отличие от дискаунтеров, ориентирующихся, главным образом, на менее обеспеченные слои населения, «универсам по соседству» должен быть привлекательным для  всех категорий покупателей. Франчайзинг  в сетевой продовольственной  рознице - это не столько выбор  между дискаунтерами и супермаркетами, сколько - между мастер-франшизой  и франшизой на отдельный объект.