Финансы на службе холдинга

   Опыт  создания финслужбы  финансового холдинга с нуля

   Расскажу  об опыте работы в управляющей  компании финансового холдинга. На момент начала моей работы управление финансами выглядело следующим образом. Предприятия так же защищали собственные бюджеты, но консолидация бюджета осуществлялась только по верхнему уровню статей, поскольку работали эти предприятия в различных отраслях и их собственные детализированные бюджеты существенно отличались структурно.

   Для каждого предприятия утверждалась норма прибыли и размер инвестиций на бюджетный период. Причем норма  при были рассчитывалась исходя из средне рыночных показателей в этой отрасли с учетом специфики предприятия, а размер инвестиций — на основе защиты бизнес-плана на определенный период.

   Управление  денежными средствами сводилось  к финансированию потребностей предприятия  на основании служебной записки  и утвержденного годового бюджета. Свести консолидированный отчет  о прибылях/убытках было практически невозможно, потому что учетная политика на предприятиях холдинга существенно отличалась. Консолидированный баланс отсутствовал. Думаю, финансисты поймут, в каком неуютном положении я оказалась. Управлять финансами, не имея ничего, кроме годового бюджета, — идти по лезвию бритвы.

   Первое, с чего пришлось начать, — составление  плана стратегического развития на пять лет в цифрах с разбивкой  по месяцам, в основу которого легли  прогнозирование, анализ отчета по продажам, а также общих тенденций рынка. Естественно, по истечении определенного периода времени вносились соответствующие корректировки. Данный план существовал как стратегический план развития компании. Кроме этого, формировался оперативный ежеквартальный бюджет, который при утверждении проверялся на соответствие стратегическому плану развития. Следующим шагом стало создание системы управления денежными средствами на ежедневной основе и стандартизация учетной политики для предприятий холдинга. На начальном этапе было налажено получение ежедневных отчетов о движении денежных средств, на основе которого шло формирование консолидированного отчета. Затем перешли к формированию месячного платежного календаря, планированию и управлению денежными средствами. В результате грамотного управления денежными средствами (размещение свободных остатков, недопущение кассовых разрывов, использование различных инструментов финансирования) у предприятия появился дополнительный доход и сократились расходы по финансовой деятельности. На следующем этапе была разработана единая учетная политика и с начала года состоялся перевод всех предприятий на ведение бухгалтерского учета в соответствии с утвержденной учетной политикой. Для контроля над банковскими счетами мы воспользовались программным продуктом Profix, в который ежедневно производилась выгрузка движения денежных средств по разным расчетным счетам в различных банках, а специалисты финансового департамента из внутреннего оборота формировали отчеты.

   На  что обратить внимание при создании финансовой службы холдинга

   Обобщая свой опыт, предлагаю такую последовательность создания подразделений в финансовой службе.

   1. Начинать стоит с управления  денежными потоками (именно наличие  подобной информации дает инвестору  на первых порах наиболее понятную  картину по холдингу).

   2. Вторым логично создавать договорной отдел, так как корректно составленный договор (с указанием условий оплаты по договору, графика платежей, территориальной локализации), своевременное внесение каждого договора в базу данных и последующее сопровождение позволяют упростить дальнейшее планирование, сведение любой управленческой отчетности, принятие управленческих решений.

   3. Третий шаг — практически параллельное  создание отделов управленческого  учета и бюджетирования.

   Опыт  моей работы показал, что, независимо от типа холдинга, проблемы, возникающие у финансовых служб управляющих компаний очень похожи. К наиболее распространенным можно отнести организацию единообразного и прозрачного управленческого учета в группе компаний. Если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных и, как следствие, невозможность формирования консолидированной отчетности. Смена учетной политики в уже сложившейся организации — процедура достаточно трудоемкая, требующая привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры.

   Еще одной проблемой является координация  денежных потоков внутри холдинга и  управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Часто в холдингах отсутствует целевое управление — даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками.

   Немаловажным  вопросом при построении финансовой службы является квалифицированный  подбор персонала. Если в отдел управленческого  учета мною подбирался персонал с бухгалтерским образованием и навыками работы в таких программах, как «1С: Бухгалтерия» и «Парус», то для работы в отделе анализа требовались финансисты. Отделы формировались специалистами по мере загрузки; при определении количества сотрудников для казначейства буквально приходилось измерять секундомером длительность выполнения операции одним работником и затем умножать полученный результат на предполагаемое количество операций.

   Одним из способов активной помощи работникам финансовой службы управляющей компании является построение системы бюджетного управления. Приступая к бюджетированию, нужно понимать, что только создание действительно комплексной системы бюджетного управления поможет решить многие проблемы финансовой службы. Поэтому очень важно, чтобы процесс начинался с управляющей компании и создавался единый стандарт для всех дочерних предприятий холдинга. Только в этом случае можно:

• иметь консолидированную отчетность с минимальными затратами ресурсов (очень важно также, чтобы эта функция была автоматизирована);
• формировать именно те информационные потоки (по содержанию, объему и направленности), которые помогут в решении основных задач финансовой службы;
• определиться со степенью децентрализации полномочий и финансовой ответственности;
• cоздать прозрачную и понятную для всех систему взаимодействия как финансовых подразделений холдинга с финслужбой управляющей компании, так и между финансовой службой и другими функциональными подразделениями холдинга.

   При соблюдении этих условий можно говорить об эффективности, а, следовательно, и  целесообразности создания общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную  функцию для группы предприятий холдинга. Очевидно, что только создание комплексной системы бюджетного управления позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные с уровня первичных документов предприятий. В противном случае работники финансовой службы холдинга не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними предприятиями.

   Напоследок  хотелось бы отметить, что согласно классике менеджмента операционные холдинги создаются на этапе становления бизнеса, и по мере роста и развития компаний управление становится все более децентрализованным. Тем не менее, финансовые холдинги в чистом виде в Украине встречаются крайне редко. Существует множество холдинговых структур, сочетающих в себе признаки как финансовых, так и операционных холдингов — так называемые смешанные холдинги. В этом случае практически все имеющиеся предприятия структурируют по отраслевой принадлежности, то есть создают небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению операционным холдингом.

   Бесспорно, создание финансовой службы в структуре  холдинга — длительный и нелегкий процесс, порождающий массу трудностей, но в то же время в большинстве случаев создание финансового департамента — единственный способ эффективно управлять финансами группы предприятий.