2 - й тип изменений  - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

    Устранение  препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

    Первые  два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

    3 - й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

    Эволюция  может быть продуктивной только в небольших коллективах на первых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной активности без прилагаемых извне усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой.

    Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятельность, могут  не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпадающих с ними и не предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволюции является анархия и развал производства.

    В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать  физический и моральный износ  основных фондов, инфляцию, изменения рыночной конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изменения.

    Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отношении, что  для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных инвестициях.

    4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази - стабильности.

    Два основных варианта этого типа изменений  различаются тем, предполагается ли сохранение существующего технологического потенциала или его изменение. В  первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).

    Необходимо  создание профессионально сильной  и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.

    Второй  вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с  полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.

    Продуцирование  изменений - излюбленный способ реорганизаций  как в "советский" период, так  и в настоящее время. Этот способ может потребовать больших инвестиций, эффективность которых зависит  от соотношения сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности продуцированных изменений необходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.

    5 - й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

    Это "ядро" разрабатывает и реализует  воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.

    Организация процессов развития - наиболее сложный  путь проведения изменений, требующий  особого сочетания формальных и  неформальных структур в системе  управления и привлечения консультантов  особого рода - так называемых консультантов  по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

    В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде всего, кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организации.

    Решение о создании развивающейся организации  может быть принято с наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс развития, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в результате такой трансформации сам процесс непрерывно изменяется - и в случае недостаточности управленческого профессионализма членов "ядра" этот процесс может разрушить сам себя.

    Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены выполняют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая управленческая квалификация.

III. Инвестиционная политика

    Анализ  опыта российских реформ свидетельствует, что успешно работающие предприятия проводили активную инвестиционную политику. При этом значительные средства направлялись на структурную перестройку производства, основанную на внедрении современного менеджмента, прогрессивных технологиях. Для эффективной инвестиционной деятельности необходимо: выявить и мотивировать источники финансирования; обосновать и реализовать эффективную инвестиционную стратегию; сформировать портфель инвестиционных проектов, позволяющих реализовать намеченные приоритеты развития.

    Выбор инвестиционной стратегии базируется на взвешенной оценке преимуществ и недостатков каждой из них, во-первых, и экономической ситуации, во-вторых.

    Для предприятий, находящихся в сложном  финансовом положении, предпочтительнее использование традиционной и оппортунистической стратегии (вложения преимущественно направляются на повышение качества, снижение себестоимости продукции), что дает возможность дольше удерживать свои позиции на рынке. Реализуя одну из этих стратегий, предприятие должно стремиться к загрузке производственного аппарата путем освоения пользующейся спросом продукции.

    Для относительно благополучных предприятий  более приемлема имитационная стратегия (внедрение передовых технологий, заимствуемых у других предприятий), позволяющая занять передовые позиции  на рынке.

    Предприятия, располагающие значительными средствами, чаще всего реализуют оборонительную, а лучшие из них – наступательную инвестиционную стратегию, что позволяет удерживать и расширять рыночную нишу, занимать на рынке лидирующие позиции.

    Эффективность инвестиционной деятельности не может быть достаточно высокой, если она не опирается на широкое использование инноваций – новых или существенно усовершенствованных продуктов, услуг, технологических процессов. При этом программы научно-исследовательских работ должны оцениваться по величине вклада в увеличение объемов продаж, снижение себестоимости продукции.

    В условиях кризиса наиболее сложной  является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемным средствам.

    Однако  роль государства остается значительной прежде всего в создании инвестиционной привлекательной экономической  среды: установление кредитной ставки, при которой предприятия могли  бы без ущерба для собственных интересов привлекать кредитные средства; льготное налогообложение для предприятий, инвестирующих часть прибыли в развитие, расширение производства; установление ответственности предприятий за нецелевое использование амортизационных отчислений.

    В целях реализации государственных приоритетов бюджеты всех уровней должны предусматривать создание и использование фондов развития, финансирования федеральных, региональных, муниципальных целевых программ.

    Значительные  инвестиции могут быть привлечены за счет уменьшения оттока капиталов за рубеж, легализации теневого оборота.

 
Заключение

    Итак, антикризисное управление, действительно  отличается от управления в обычном  режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

    В условиях кризиса наиболее сложной  является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным  и заемным средствам.

Используемые  источники

1. www.ptpu.ru/issues/2_03/13_2_03.htm
2. www.eup.ru/catalog/45-5.asp
3. www.oborot.ru/article/56/8
4. www.dis.ru/manag/arhiv/2002/1