Сильные и слабые черты руководителя женщины и мужчины

Сильные и слабые стороны мужчин и женщин-руководителей

Трудности молодой руководительницы

На тренингах по менеджменту  молодые слушательницы часто  задают один и тот же вопрос: «Какой стиль управления будет эффективным  в команде взрослых специалистов, если женщине-руководительнице около  или немногим более  30 лет, а подчиненным – больше 45 лет?»

Я всегда начинаю ответ на этот вопрос такими словами: «Понимаю Ваш  вопрос. Дело в том, что у  любой, даже самой продвинутой и образованной молодой руководительницы,  присутствуют два «минуса»:  пол и возраст. Первый «минус» будет с нею всю жизнь, а второй, к сожалению, быстро проходит».

Почему же пол и возраст являются «слабыми местами» молодой руководительницы при управлении командой взрослых специалистов? Объяснения довольно просты. Традиционно  в российской культуре мужчина-руководитель  более убедителен.  От него ждут волевых решений, высокой компетентности, выносливости и стресс-устойчивости. Женщине часто приписывают такие качества, как мягкость, уступчивость  в управлении, сниженная компетентность, утомляемость и эмоциональная нестабильность.

В современном российском бизнесе  уже много лет  гендерный фактор мало влияет на эффективность управления, более того, наблюдается обмен гендерными характеристиками между мужчиной и женщиной.  Мужчина становится более гибким и интуитивным в менеджменте, а женщина – решительной и жесткой.  И все же, традиционный взгляд на женщину, как не очень эффективного руководителя, по сравнению с мужчиной,  в управлении остается. Именно  по линии инертности  общественных ожиданий молодая дама-руководитель проигрывает мужчине-руководителю.

Перейдем ко второму «минусу». Небольшой  возраст руководительницы создает  негативный эффект «молодого лица», за которым читаются такие особенности, как   отсутствие расширенного жизненного и управленческого  опыта, неуверенность в своих силах, возможность поддаваться на манипуляции как сверху (со стороны  высшего руководства), так и снизу (от подчиненных). И хотя это   совсем не так, молодая руководительница может быть очень эффективной, все же ее небольшой возраст снижает ее в глазах подчиненных.

Что же делать? В кризисный и  посткризисный период в российском бизнесе проведена программа  омоложения управленческого персонала, многие молодые мужчины и женщины  до 35 лет стали руководителями линейного  и топового уровней. Как компенсировать молодой руководительнице ее пол и возраст, которые воспринимаются  ее подчиненными как «минусы»?

На два «минуса» есть два «плюса», которые помогут нейтрализовать негативные ожидания подчиненных: это  высокая компетентность руководительницы в профессии и справедливость в коммуникациях.

Если мужчине позволительно  что-то не знать или каким-то методом  не владеть, то молодой женщине нужно  знать, по возможности, все в своей  профессии и уметь, желательно, очень  многое. Ей не простят некомпетентности или неумения, ее будут обсуждать  в коридорах или дома по телефону, созваниваясь с коллегами, ее будут  с удовольствием критиковать  за все ошибки и промахи. Чтобы  стать убедительной для своих  зрелых подчиненных, молодая руководительница должна быть для них авторитетом  в своем деле!

В коммуникациях молодые руководительницы допускают нередко две типичные ошибки. Первая: они выбирают излишне  жесткий, директивный стиль управления. Еще не имея реальной власти в коллективе, кроме формального права на руководство, молодая  начальница начинает «закручивать гайки», что часто заканчивается консолидацией коллектива против нее, открытым конфликтом и сменой руководительницы.

Вторая ошибка молодой дамы-менеджера  состоит в том, что в коллективе начинает процветать фаворитизм: ей кто-то нравится больше, а кто-то меньше, кого-то из подчиненных она  все время премирует, а кого-то все время наказывает. Кого-то она постоянно выдвигает как самого лучшего специалиста, а кого-то «затирает», снижая его значимость, даже при реальных успехах.

Фаворитизм не обязательно связан с личными или дружескими отношениями  руководительницы, просто неуверенной  молодой женщине комфортнее с  одним человеком и дискомфортнее  с другим. По-человечески  такой момент вполне понятен, но в управлении это может быть «слабым местом» в  управлении.

Недостаток жизненного и управленческого  опыта можно нейтрализовать только одним фактором: справедливостью! Другого  пути нет: ко всем взрослым специалистам нужно относиться равно уважительно  и в соответствии с их эффективностью. Желательно при этом, чтобы эффективность  измерялась в объективных показателях. И тогда, например,  если один специалист продал больше другого, в результате чего компания получила реальную прибыль, первый специалист получает заслуженную премию, а второй – распоряжение с требованиями повысить эффективность.

На работе руководительница не имеет  права быть «просто человеком  или просто женщиной», со своими слабостями и настроениями, она должна быть именно менеджером, и тогда ее пол  и молодость перестанут ей мешать при налаживании внутренних коммуникаций в коллективе.

В своей работе ей необходимо опираться  на компетентность и справедливость, и тогда у нее все получится!