Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным

 

Основополагающее значение для  формирования чувства уважения к  своему руководителю, имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической  основой этого принципа является аксиома, согласно которой ни один человек  не чувствует себя достаточно комфортно  без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и  терпимость, с уважением относится  к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д. Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

 

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять. Недопустимо читать нотации  и поучать персонал.

 

Типичная ошибка молодых руководителей  – стремление стать «своим» среди  подчиненных. Лучше все же сохранять  дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном  случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для  них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. [4]

 

По каким правилам подбирать  команду

 

В этом вопросе однозначного решения  быть не может, сколько людей, столько  и мнений. Приведу несколько примеров.

 

Денис Шмыков, генеральный директор компании «Молочный кит». Я подбираю людей с нестандартным мышлением, творческих личностей. Но при этом заставляю решать из стандартные задачи. Я не боюсь, что творческим людям могут наскучить стандартные задачи. Ведь у них есть возможность решать их нестандартными способами. Для меня принципиальное значение имеет профессионализм, так как для меня главное – ориентирование на результат. Я целиком и полностью за людей, которые работают в плюс фирме. И личные качества человека отходят на второй план. Я скорее возьму стервозного, сволочного человека, который является профессионалом в своем деле, чем человека с прекрасным характером, который смотрит тебе в рот и толком ничего не умеет. Проблема уживчивости с коллективом меня не беспокоит.

 

Павел Нагибин, директор компании «НАГ». Для меня самое главное – моя  внутренняя убежденность, что у человека получится. Если человек настроен на эффективную работу, то его квалификация, образование, опыт работы и прочие составляющие по большому счету, не так важны. Если он чего-то не знает или не умеет, то обязательно научится. Он нацелен на успех и развитие. Но одного желания работать все равно не достаточно. Я беру на работу людей честных и увлеченных, кто меня не обманет. Просто потому, что не хочу, чтобы мои сотрудники мне лгали или откладывали работу в долгий ящик из-за того, что она им наскучила.

 

Вадим Овчинников, директор туристического агентства «ТЕССИС-ЕКАТЕРИНБУРГ». Для  меня очень важно личное общение. За десять-пятнадцать минут я узнаю  о человеке все, что мне нужно: добрый ли он, правильно ли говорит, знает ли он свой край, чем он увлекается. Это позволяет мне понять, сможет ли человек стать гидом-экскурсоводом  и могу ли взять его в команду  или нет. Я хорошо разбираюсь в  психологии людей и поэтому на собеседовании стараюсь создать  нестандартные условия. Все мои  вопросы – это ловушки, которых  человек не замечает. Я его все  время пытаюсь подловить, чтобы  посмотреть на его реакцию. В этом смысле, естественно, для меня большое  значение имеют жесты. По движениям  рук можно прочитать, что у  человека на уме, говорит ли он сейчас правду или обманывает. Я подбираю людей по ощущениям: если человек  мне не нравится, он не сможет войти  в нашу команду.

 

Павел Медведев, генеральный директор компании «Звезда». Приходящий в нашу команду человек должен соответствовать  по своим убеждения духу всей фирмы. Это сложно сформулировать в идее какого-то конкретного набора качеств или принципов. Здесь просто важно доверять интуиции, ощущениям – «нравится» – «не нравится». Это как любовь – объяснить невозможно. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и я, и коллектив изначально должны принимать его целиком и полностью. Должно быть ощущение, что это наш человек. У него должен быть такой же темп мышления. Как у тебя. Он должен понимать тебя с полуслова. Еще мне не нужны люди, которые стремятся попасть на все готовенькое, которые не любят напрягаться. А мне нужны люди, которые готовы бороться за место под солнцем. Это люди с жестким характером, которые стараются сегодня добиться большего, чем вчера. Они не ищут теплого места, трудные задачи «заводят» их. А спокойная жизнь для них скучна.

 

Виктор Немкин, директор ООО «Брокеркредитсервис». Я не сторонник мнения: «Государство – это я». Поэтому под себя сотрудников никогда не подбираю. Компания состоит не из одного человека. Если просто набрать группу людей – это еще не значит, что они станут работоспособной командой. Именно поэтому вопрос коллектива для нас всегда один из важнейших. Тот, кто является профессионалом в своем деле, но при этом не может ужиться с коллективом, в нашей команде долго не продержится.

 

Генри Форд. Главное правило в  подборе кадров: сотрудник должен уметь выполнять свою работу. И  все. Личные качества кандидатов на тот  или иной пост Форда, мягко сказать, интересовали мало. Бизнесмену были важны  профессиональные качества, поскольку  он был уверен в том, что на работу люди ходят, чтобы работать, а не общаться. Форд был внутренним противником  внутренних коммуникаций между отделами и частных собраний. Постоянно  расширяя штат технических специалистов, он стремился свести к предельному  минимуму количество сотрудников, занимающихся бумажной работой. [1]

 

 

 

Заключение

 

 

В заключение своей работы я хочу вспомнить мудрость, сказанную Конфуцием: «Лидеру лучше находиться в умиротворенной атмосфере центра, вокруг которого все вертится. И не в коем случае ни наоборот». Если в будущем я стану руководителем, то постараюсь следовать принципам:

 

Руководитель не должен все взваливать на себя.

 

Не учить каждого в отдельности  «пинать мяч», а выработать единый стиль командной игры.

 

Отвечать за взаимодействие сотрудников.

 

Не оказывать давление на подчиненного, тогда каждый сотрудник станет немного  руководителем.

 

Стремиться подобрать команду, а не подчиненных.

 

Видеть в подчиненных людей, иначе можно остаться без команды.

 

Хочу напомнить, что 16 октября все  прогрессивное человечество отмечает День Шефа. Праздник был основан  в 1958 году Патрицей Хароски, секретаршей из Иллинойса (США), которая сгорая от желания угодить своему любимому шефу, решила ввести в практику вручение подарков первому лицу компании в традицию. Наконец-то подарки стали получать не только сотрудники, но и руководители. Причем, что особенно приятно, от души. Дата праздника была выбрана не случайно. 16 октября – день рождения отца Патриции. Ее отец и шеф – это одно лицо.

 

 

Список использованной литературы

 

 

Журнал «Бизнес и жизнь», сентябрь 2006 г.

 

Журнал CHIEF, №4 (32), 2007.

 

www.fastpad

 

freereferats.

 

1 Анатолий Бахтин - с 2004 года  –генеральный  директор треста «Уралсталькострукци» Карьерный путь в этой компании начинал в 1988-ом мастером участка. Уже тогда он поставил себе амбициозную цель - когда-нибудь возглавить предприятие. По пути к заветной должности был коммерческим директором УСК и директором завода ЖБИ. Итого 16 лет стажа на одном предприятии.

 

2 Николай Пряшников начал карьеру в 19 лет с должности торгового представителя в компании «Московская сотовая связь». Продавал мобильные телефоны. Сейчас руководит бизнесом ОАО «ВымпелКом» в российских регионах. Окончил Московский автодорожный институт. В 1996 году получил финансовое образование во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте Получил степень магистра делового администрирования в1998 году. Предки Пряшниковых, купцы Оловянишниковы, были поставщиками императорского двора.