Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка самой миссии остается при этом вне поля организационной культуры. Последняя включает в себя только организационное целеполагание - установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии организации.

     Существует  значительная самостоятельность организационной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может быть реализована с помощью разных культур. Одна и та же культура может обеспечивать реализацию разных, часто противоположных целей (как разрушение природной среды, так и ее восстановление).

     Но  существует и взаимозависимость  организационной культуры и целей  организации. Разные культуры могут  обеспечивать реализацию одной и  той же цели, но делать это будут  с различной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще совместимы между собой. Для реализации явно жестоких антигуманных целей не подходит организационная культура, основанная на демократизме отношений. Ей необходим оргдиктат.

     Результатом несовместимости целей организации  и организационной культуры может  быть:

     - бесцельное функционирование в  связи с невозможностью реализации исходной цели;

     -  отказ от старой организационной  культуры и переход к новой, соответствующей целям организации:

     - отказ от исходных целей и  выработка новых, соответствующих существующей организационной культуре.

     Можно говорить об организационной культуре:

     -   в узком смысле, как о культуре  предприятия (71, с. 42-64);

     -  в широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

     Понимание организационной культуры только в  узком смысле переносит акцент на конкретные проблемы низового уровня производства. Но при этом, во-первых, утрачивается аспект организационной культуры на уровне общества (мирового сообщества, страны, региона, города). А ведь на этом уровне также является актуальным обеспечение упорядоченности жизнедеятельности. Во-вторых, происходит разрыв единой системы организационной культуры, включающей в себя и верхние, и нижние уровни функционирования общества. Поэтому организационную культуру следует рассматривать и в широком смысле как непременную составляющую общей культуры, и в узком - как культуру предприятия.

     Организационная культура, как на уровне общества, так  и на уровне предприятия подразделяется на две подсистемы: идеальную и материальную, и состоит из тех же компонентов, что и общая культура. Наиболее консервативной, устойчивой к изменениям областью организационной культуры является область идеальных образов: организационных смыслов, ценностей, норм поведения, ориентиров деятельности.

     В общей культуре смысловые установки определяют миссию общества, организации, человека. В организационной культуре они определяют роль и предназначение организационной системы и составляющих ее элементов в обеспечении реализации миссии организации. На уровне смысла между разными организационными культурами существуют максимальная общность и минимальные различия. Тем не менее, такие различия все же есть. Так, на вопрос: "А есть ли смысл вообще заниматься организационной работой для того, чтобы реализовать миссию организации?" в разных организационных культурах могут быть даны разные ответы:       - обязательно,

     - возможно, это может что-нибудь  дать,

     - нет. Пусть все идет само  по себе. От организационной деятельности в данном случае ничего не зависит.

     Таким образом, с точки зрения организационных  смыслов можно выделить три основных типа организационной культуры:

     -  признающую необходимость организационной  деятельности.

     -  допускающую возможность ее осуществления,

     -  отрицающую ее.

     Заметим, что последний тип организационной  культуры, хотя и не в чистом виде, характерен для многих этнических, конфессиональных и национальных сообществ, фаталистически относящихся к решению важнейших проблем собственной жизни.

     Организационные ценности - это представление  о полезности и  предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации. Организационная культура как бы заключает в себе определенную шкалу ценности этих средств, форм, методов и свойств. При этом может быть установлена и их соотносительная ценность. Так сопоставление ценности в организационной деятельности знаний и интуиции в разных культурах дает следующие результаты:

     1) Специальные знания играют решающую  роль. Это культура, базирующаяся на знаниях.

     2) Специальные знания и интуиция  равноценны. Это культура, сочетающая знания и интуицию.

     3)  Им унция играет решающую роль. Это культура, базирующаяся на интуиции.

     Таким образом, уже на основе различия в  ценностях может быть выделено множество  типов организационной культуры.

       Система организационных ценностей  включает в себя как положительные  оценки (способствует реализации  миссии), так и отрицательные (препятствует реализации миссии). При этом одно и то же свойство, например умение отстаивать свою позицию, в одной системе будет оценено положительно, а в другой — отрицательно.

     С ценностями согласуются и нормы организационно целесообразного повеления. Различия между этими нормами также формируют разные типы организационных культур. Если в организационной культуре диктаторский стиль поведения руководителя — норма, то это культура оргдиктата. Носители такой культуры, сталкиваясь на практике с организациями, где этот стиль руководства отсутствует, делают примерно такие выводы: "В организации слабый руководитель. Не может как следует потребовать, приказать, заставить. С таким руководством подчиненные разболтаются". Если норма - демократический стиль поведения руководителя, то имеет место культура организационной демократии. Носители такой культуры, напротив, будут воспринимать как недостаток диктатуру руководителя: "Руководитель - тиран. Не может объединить людей общим интересом. Подавляет творческую инициативу работников. Такими методами не достигнуть целей организации".

     На  основе ценностей и норм поведения  формируются ориентиры организационной деятельности - предположении, каким образом и в каком направлении должны действовать участники этой деятельности для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект. В разных организационных культурах устанавливаются "свои" ориентиры применительно к каким-то вполне определенным ситуациями. Например, в ситуации "руководитель дает ошибочное указание" могут быть приняты следующие ориентиры деятельности:

     1. Немедленно приступить к исполнению. Культура послушания.

     2. Сообщить руководителю об ошибочности  его указания и о невозможности его выполнить. Культура инициативы и ответственности за результат.

     3. Руководителю не возражать, но  и само ошибочное указание  не выполнять. Культура декларируемого послушания и фактической самостоятельности.

     4.  Высказать несогласие с позицией  руководителя, но на практике  действовать в соответствии с  его указаниями. Культура декларируемой самостоятельности и фактического послушания.

     Система идеальных образов имеет свое воплощение в конкретных носителях. Вне носителей основы организационной культуры смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности становятся неясной, неявной, неустойчивой и невлияющей на реальность идеей. Только конкретные носители могут сделать идеальные образы конкретно воспринимаемыми, способными фиксироваться в сознании, передаваться от одних субъектов другим и реально действовать.

     В системе носителей организационной  культуры выделяются две подсистемы:

     1. Декларации культурных установок. Во-первых, это сделанные в прямой форме оценочные и характеризующие высказывания, демонстрация отношений к действиям и их участникам, организационным средствам и методам, осуществленные с позиций системы идеальных образов данной организационной культуры. Таким образом, все члены организации постоянно декларируют свои культурные установки. Так, если одной из норм поведения в коллективе является согласие и взаимопомощь, то члены коллектива будут демонстрировать дружелюбие, бесконфликтность, минимум критичности и максимум благожелательности по отношению к другим. Во-вторых, это система декларируемых символов, формирующихся на основе демонстративных оценок и характеристик. Выделяются символы-люди (герои, антигерои), символы-вещи (фетиши), символы-действия (ритуалы и обряды). Например, советская трудовая символика включала в себя звания "героев труда", переходящие знамена и вымпелы, ритуалы награждения победителей соревнования и т.д.

     2. Практические действия и реальные отношения. Эти действия и отношения также несут в себе очевидную оценку деятельности членов организации, только оценка эта дается не "словами", а практическими делами. Такие "практические" носители достаточно наглядно подтверждают существующие в организационной культуре ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. Так, если ценностью организационной культуры является дисциплинированность, то наилучшим образом она будет подтверждена материальными санкциями для недисциплинированных работников, понижением их в должности и т.п. Или если ценностями культуры являются инициативность и ответственность в работе, то практическое подтверждение что найдет тогда, когда работнику, в наибольшей степени проявляющему эти качества, будет установлена более высокая зарплата, даны дополнительные полномочия и т.д.

     Совокупность  оценок деятельности членов организации, выражаемых в практических действиях, позволяет сформировать систему реальных символов, в которых также будут зафиксированы культурные установки организации. Фетишем может быть, например, престижный автомобиль или сотовый телефон.

     Две подсистемы носителей идеальных  образов организационной культуры могут находиться как в согласии друг с другом, так и в противоречии. Вопрос заключается в подтверждении или неподтверждении декларируемых культурных установок реалиями жизни. Соответственно этому выделяется два различных типа организационных культур.

     1. Культура реальных декларации Прямые высказывания и демонстрации отношений формируют явные, однозначные и отчетливые представления о ценностях, нормах и ориентирах культуры. Декларируемые культурные установки подтверждаются практической деятельностью. Одобрение или порицание действий того или иного члена организации "на словах" сопровождается соответствующим отношением к нему "на деле" (поощрением или наказанием, изменением статуса и т.д.). Формируются единые символы: и провозглашенные, и подтвержденные на практике. Такая целостность системы носителей культурных установок свидетельствует о внутренней непротиворечивости организационной культуры в целом.

     2. Культура фиктивных деклараций. Декларируемые культурные установки не подтверждаются оценками, выраженными в практических действиях и реальных отношениях. Декларативно лучший работник может быть провозглашен героем, но практика может показать, что реально большее признание в организации имеет другой работник: у него выше зарплата, лучше условия работы, он повышен в должности, именно с него берут пример остальные работники. Складывается противоречие между декларациями и оценкой, которую дает практика. Это свидетельствует о противоречивости самих основ организационной культуры, когда противоречат друг другу разные ценности, разные нормы поведения, разные ориентиры деятельности.

     Важнейшим компонентом организационной культуры являются знания, на основе которых  обеспечивается реализация миссии и целей организации. Это знания о самой организации как таковой; о среде, в которой она существует; об участниках, осуществляющих организационную деятельность; о материально-вещественных факторах этой деятельности, о ее формах и методах, о возможных путях и средствах достижения целей. Такие знания могут быть как научными, так и практическими, полученными опытным путем. Для разных организационных культур характерно различное соотношение того и другого видов знаний. Могут быть выделены:

     1. Культура научных знаний. Принцип этой культуры - надо полагаться в основном на знания, полученные научным путем, как более объективные, обоснованные, позволяющие раскрыть существо организационной проблемы.

     2. Культура практического опыта. Базовый принцип - опираться следует на практический опыт, так как он более конкретен и максимально приближен к реальной жизни.

     3. Культура сочетания науки и опыта. Реализация миссии и целей организации требует опираться как на научные, так и на практические знания.

     Более примитивные культуры обычно базируются только на практическом опыте. Усложнение организационной культуры, как правило, связано с расширением использования научных знаний. Однако чрезмерное сокращение доли опытных знаний может создать затруднения в реализации миссии и целей организации. Многие конкретные аспекты деятельности организации не могут сегодня быть изучены наукой. Решить задачу на практике помогает здравый смысл, а это - квинтэссенция общественного опыта.

     Неотъемлемым  компонентом организационной культуры являются вещи: средства и предметы, обеспечивающие процесс жизнедеятельности организации. В состав вещественной составляющей включаются те средства и предметы, использование которых в организации является целенаправленным и носит не случайный, а устойчивый характер. Так, организационная культура производственного предприятия включает в себя средства производства: производственные здания и сооружения, машины и оборудование, транспорт, технологическую и организационную оснастку, вычислительную технику, сырье и материалы, топливо, и те средства непроизводственного назначения, которые играют существенную роль в жизнедеятельности предприятия: здания столовой и клуба, спортивные сооружения, предметы, используемые при проведении коллективных мероприятий (костюмы фольклорного ансамбля, музыкальные инструменты).

     Вещественная  составляющая организационной культуры определяет потенциальные возможности организации в достижении своих целей. При отсутствии необходимого вещественного обеспечения реализовать цели организации невозможно. Например, при слабости технической базы не решить задачу создания конкурентоспособных производств.

     Однако  вещественная база организационной  культуры определяет только верхний  предел: максимально возможный уровень реализации целей организации. Естественно, что приблизиться к нему можно только при наиболее целесообразном и рациональном функционировании вещественных составляющих организационной культуры в единстве с подсистемой идеальных образов и подсистемой знаний. Вне такого единства средства и предметы, предназначенные для того, чтобы обеспечивать реализацию целей организации, будут использоваться неэффективно или не по назначению или не будут использоваться совсем. Реализация целей организации станет невозможной.

     Средства  и предметы, составляющие вещественную подсистему организационной культуры, сами являются носителями определенной культуры. Вещь, когда она создается, наделяется определенным смыслом. Устанавливается предназначение вещи, ее миссия, ценность, возможные пределы и направления использования. Вещи воплощают в себе знания о принципах, способах и формах реализации своей миссии в конкретных сферах деятельности и при конкретных условиях.

     Производитель создает вещи для будущего полезного  использования в предполагаемой культурной среде. Считается, что данная вещь будет функционировать среди других соответствующих ей по назначению вещей, что у использующих ее людей будет необходимая квалификация и требуемое отношение (высокая ответственность, внимательность, аккуратность, самоконтроль и т.п.).

     Вещь  создается, исходя из предполагаемой организационной культуры, но используется она в реальной фактической культуре. Поэтому встает вопрос о соответствии между собой культуры вещи и культуры организации, в которой эта вещь функционирует. Вещь, культура которой не соответствует культуре организации, может быть не принята последней. Например, культура комфортных условий отторгает оборудование, если его использование связано с высоким уровнем вибрации и слишком большими физическими нагрузками.

     Конечно, полностью исключить возможность  использования средств и предметов, культура которых не согласуется с культурой организации, нельзя. Например, производственная необходимость может требовать продолжения использования устаревшего агрегата. Однако при этом следует иметь в виду, что использование этого агрегата нарушает целостность не только вещественной подсистемы, но и системы организационной культуры в целом. В этих условиях труднее обеспечивать четкость и непротиворечивость ценностных приоритетов организации (комфортные условия, высокая квалификация и содержательность труда) и ориентиров деятельности (переход к прогрессивным технологиям, ликвидация работ с тяжелыми и вредными условиями труда).

     Очевидно, что организации, приобретая, например, новое оборудование, должны учитывать  не только технические параметры, но и степень соответствия существующей организационной культуры. Нередки ситуации, когда наилучшее, с технической точки зрения, оборудование оказывается неэффективным или даже бесполезным в данной конкретной организации. Для него могут требоваться более тонко переработанные полуфабрикаты, более высокая квалификация работников, большая ответственность их за выполняемую работу.

     Существенные  различия строения и внутреннего  функционирования разных организационных  культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

     1.   Сильные и слабые. Сила культуры определяется:

     -  "толщиной  культуры"  (количеством   важных предположений, множеством  уровней веры и ценностей),

     -    степенью разделяемости культуры членами организации,

-  ясностью  приоритетов культуры (23, с. 338). Сильная  культура оказывает существенное  формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности охватывают все основные сферы функционирования организации. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности (32, с. 124).

     Рисунок 8.2. Классификация  организационных  культур   
 

     Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью (73, с. 31-32). Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.

     Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и  целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру (23, с. 338).

     2.   Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности (59, с. 80) и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы   и  ориентиры  организационной  деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящей организации. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.

     Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности (59, с. 80). База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

     Динамические  культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они  жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции  на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть и статическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая действительность (что характерно для застойных периодов развития общества). Тогда можно говорить о сильной и статической культуре. Такой, например, была культура ремесленных мастерских средневековья.

     В современных условиях статическая  культура может быть сильной в  тех организациях, которые не имеют  тесной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в госучреждениях). Однако у организаций, непосредственно функционирующих на рынке, статическая культура может быть только слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней ситуации она не способна создать единые для всех членов организации ясные и непротиворечивые ориентиры организационной деятельности.

     3. Активные и пассивные. Статические культуры apriori являются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность — это способность не просто к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры заключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассивная культура.

     Активные  культуры - это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать  на изменение ситуации, им не требуется  обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая  лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры - в совершенстве ее собственной внутренней организации.

     Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично изменяющейся внешней  среды сильными среди них могут  быть только пассивно-динамичные культуры.

     4. Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленная культура предполагаем четкую ориентацию организации и ее отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью скоординированы. Целенаправленная культура ценит, главным образом, не процесс деятельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинен принципу целесообразности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путем при минимальных затратах времени. Целенаправленные культуры обычно являются культурами реальных деклараций.

     В неориентированной культуре отсутствует  четкая направленность функционирования организации. У организации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения ее реализации. Это может определяться как расплывчатостью или даже нереалистичностью самой миссии, так и несовершенством соответствующих организационных методов и средств, нескоординированностью и рассогласованностью действий подсистем и отдельных членов организации. Неориентированная культура ценит, главным образом, не результат, а сам процесс деятельности, характер поведения, отношения и статус членов организации. В такой культуре время не является большой ценностью. Неориентированная культура может быть динамичной и активной, но при этом для нее будет характерна разнонаправленность действий, во-первых, разных подсистем, во-вторых, культуры организации в целом по фазам цикла функционирования (сначала приближение к цели, затем удаление от нее и т.д.). Довольно часто неориентированная культура является культурой фиктивных деклараций.

     5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры - это культуры, обращенные вовне, в мегакультуру, к другим культурам, и характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функционирования. Поиск смысла данной культуры также обращен вовне, в сферу существования ее как составной части мегакультуры. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, насколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем, насколько они целесообразны и рациональны с позиций реализации миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм - возможность использования тех или иных организационных средств и методов в различных культурах.

     Формирование  и развитие экстравертных культур идет на основе общего и поэлементного сопоставления с другими культурами. Устанавливаются, фиксируются и закрепляются преимущества данной культуры. Выявляются элементы более слабые, чем в других организационных культурах. Опыт последних активно усваивается экстравертными культурами, обеспечивая постоянное обогащение их содержания (59, с. 80).

     Интравертные культуры - это культуры, обращенные внутрь самих себя. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования. Установление - смысла интравертной культуры связано с выявлением специфики организации. Организационные ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности формируются с позиций их целесообразности и рациональности для реализации миссий именно данной организации. При этом обращение к другим культурам -минимально. В основе интравертных культур закреплен принцип самодостаточности. Культура реализует внутренние цели организации. Все необходимое для этого она имеет в своем арсенале или в случае необходимости может выработать сама.

     Очевидно, что экстравертные культуры в силу своей гибкости, быстрого и более адекватного реагирования на внешние изменения обычно более активны, более динамичны и более сильны, чем интравертные. Однако это скорее относится к умеренно экстравертным культурам. Культуры же отличающиеся высокой степенью экстравертности могут быть не только сильными, но и слабыми. Такими являются культуры большой внешней зависимости, например культуры государственных предприятий в условиях административно-командной экономики с жестким централизованным регулированием. В свою очередь, интравертные культуры также могут быть не только слабыми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры, как правило, интравертны. В определенных ситуациях интравертность позволяет обеспечить сохранность культуры и самой организации, например в условиях кризиса в обществе.

     Интравертная культура может быть жизнеспособной и сильной в течение длительного периода времени только в статической контактной среде. В динамической среде это невозможно. Изменяющиеся условия требуют изменения способов и методов реализации миссии организации. Но, поскольку интравертная культура слабо реагирует на внешние изменения, противоречия между требованиями реальности и возможностями культуры постепенно накапливаются. Когда противоречие достигнет максимума, может произойти разрушение культуры.

     6. Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен. Закрытыми - те, которые такой способностью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих ее культур. Относительна и открытость культуры. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Степень, формы и области открытости у разных признанных открытыми культур могут существенно различаться.

     Открытость  на входе и открытость на выходе. Открытость на входе означает способность культуры к приему и освоению достояния других культур. Открытость на выходе - это способность культуры к передаче своего культурного достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на выходе. Закрытость организационной культуры на выходе в той или иной степени характерна для многих организаций. Например, она свойственна практически всем предприятиям, активно функционирующим в рыночном секторе экономики. В высшей степени это характерно для организаций (формальных и неформальных), осуществляющих тайную деятельность: спецслужб, преступных группировок, некоторых религиозных сект, хозяйственных и общественных организаций, реализующих скрытые от общества цели, а также фирм, осуществляющих очень рискованные коммерческие проекты. Все они стремятся минимизировать исходящую информацию не только о своей практической деятельности, но и о средствах, формах и методах ее осуществления.

     Открытость  разных подсистем  организационной  культуры. Разные подсистемы обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе является область смыслов и ценностей. Тем самым эти культуры обеспечивают защиту своих основ. При этом допускается и поддерживается распространение в мегакультуре собственных смыслов и ценностей. Это важно, например, как для крупных фирм, так и для государств, поскольку культурная экспансия, как правило, способствует экспансии экономической и политической.

     Подсистема  знаний, напротив, обычно открыта на входе, но в большинстве культур  в той или иной степени закрыта  на выходе. Так, на предприятиях значительная часть технической, организационной, экономической информации является коммерческой тайной. Больше ограничений на входе, чем подсистема знаний, имеет вещественная подсистема организационной культуры. Устанавливаются пределы допустимости использования отдельных ее компонентов по определенным параметрам (степень безопасности для работника и для среды, уровень комфортности, сочетаемость с остальными элементами материального оснащения и т.п.).

     Активная  открытость и пассивная  открытость. Активно открытые культуры - это культуры заимствования. Одной из форм такого заимствования является промышленный шпионаж. Культуры, активно открытые на выходе, это культуры вторжения (например, западная организационная культура в развивающихся странах).

     Все активно открытые культуры являются одновременно и пассивно открытыми. Обратного соответствия, естественно, может и не быть. Пассивно открытые культуры - это, по существу, культуры допуска. Культуры, пассивно открытые на входе, допускают внесение в себя элементов чужой культуры. Культура-контрагент при этом должна быть культурой вторжения. Культуры, пассивно открытые на выходе, дающие допуск к использованию своего культурного достояния представителям других культур, имеют в качестве контрагентов культуры заимствования.

     Активно открытые культуры являются динамичными, сильными и. как правило, экстравертными. Пассивно открытые культуры могут быть и интравертными, и экстравертными. Причем в последнем случае они, хотя и динамичны, но довольно слабы. Напротив, пассивно открытые интравертные культуры, так же, как и закрытые культуры, хотя и являются, как правило, статическими, но могут быть не только слабыми, но даже и гиперсильными (культуры родов, каст, сект и т.п.).

     7. Конформистские и конфронтационные. Конформистские культуры - это очень слабые культуры, это культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного существования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, открытостью на входе и высокой экстравертностью.

     Конформизм, как правило, связан с кризисом в  культуре и в самой организации. Одна из наиболее характерных причин развития такого кризиса - возникновение разрыва между статической, закрытой, интравертной, гиперсильной культурой и начинающей активно изменяться реальностью. Культура катастрофически быстро теряет способность обеспечивать реализацию миссии и целей организации. Инстинкт самосохранения ориентирует организацию на максимальную открытость и широкое использование исходных основ более сильных и жизнеспособных культур.

     Конформистские  культуры имеют разные перспективы  развития:

     - зависание на одном и том  же уровне конформизма (характерно для субкультур организаций с жестко централизованным управлением):

     - формирование новой жизнеспособной  культуры на основе собственного  культурного "наследия", переосмысленного, адаптированного к условиям организации других культур:

     -  утрата собственной самостоятельной  культуры: либо полное растворение  в мегакультуре. либо включение в культурное пространство превалирующей одноуровневой культуры.

     Если  конформистская культура готова к уступкам и сдаче собственных позиций, то конфронтационная способна к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. Конфронтационная культура не всегда находится в состоянии конфронтации. Для этого ей необходим контрагент, другая несовместимая с ней культура. Поэтому можно говорить не только о явной конфронтационности, проявляющейся в реальных действиях, но и о скрытой потенциальной способности культуры.

     Выделяется  активная и пассивная конфронтационность. Последняя способна проявляться только в условиях возникновения угрозы данной культуре непосредственно па ее собственном культурном пространстве, например в результате вторжения чуждой культуры. За пределами своего культурного пространства культуры такого типа в конфронтацию не вступают. Пассивная конфронтационность может проявляться по отношению к мегакультуре, например, когда субкультура подразделения организации сопротивляется растворению в культуре организации в целом, а также по отношению к другой одноуровневой культуре, типа культуры вторжения.

     Пассивно  конфронтационная культура может быть как экстравертной, так и интравертной. Активно конфронтационная культура по определению экстравертна. Она стремится утвердить себя в мегакультуре. вторгается в сферу других культур, пытаясь вытеснить их из занимаемого ими культурного пространства. В сфере организационной культуры вторжение осуществляется обычно под девизом: "Мы знаем, как вам лучше реализовать свои цели". При этом не исключено, что через систему связи «средства - цель» могут быть изменены и цели организации.

     Активно конфронтационная культура является сильной, динамической и активно открытой. Контрагентом ее может быть как пассивно конфронтационная, так и активно конфронтационная культура. В последнем случае можно говорить о взаимопроникновении конфронтационных культур: каждая из них одновременно ведет вторжение в чужое культурное пространство и защищает свое собственное. Такое может происходить в условиях тесного контакта соответствующих организаций, например смежных подразделений предприятия.

     Противоборство  активно конфронтационных культур  возможно и на "нейтральном поле" при одновременном вторжении  их в какую-либо слабую культуру конформистского типа. При этом организация, оказавшаяся ареной столкновения, не сможет сформировать сильную, целостную, внутренне непротиворечивую культуру до тех пор, пока конфронтация не будет преодолена.

     В реальности организационные культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определенной степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленною существенными изменениями контактной среды.

     8. Субъективистские  и объективистские. Субъективистская культура - это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реализуют миссию организации. Она определяется преимущественно личностными качествами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течение жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации ее миссии и целей.

     Можно выделить следующие виды субъективистской культуры.

     Культура  абсолютного лидерства. Такая культура, если исключить периоды упада и кризиса, сильная или гиперсильная и довольно часто интравертная. Ее нормативно-ценностная ориентация - послушание. Уже на смысловом уровне в этой культуре зафиксировано: "Организацию деятельности по реализации миссии осуществляет лидер. Организационная культура проявляется и формируется через его действия и представления".

     Лидер - носитель той культуры, в соответствии с которой в организации осуществляется реальная деятельность. Следовательно, состояние организационной культуры, ее тип и формы предопределяются его собственной внутренней культурой и способностью правильно осуществлять в организации культурный процесс. В связи с этим можно говорить о культуре компетентного лидерства и культуре некомпетентного лидерства. Однако даже культура компетентного лидерства не позволяет обеспечивать устойчивую прогрессивность и рациональность культуры организации. Па смену компетентному лидеру может прийти некомпетентный, и это с неизбежностью отразится на всей системе организационной культуры. Например, могут быть нарушены нормативно-ценностная ориентация членов организации, система распределения между ними основных функций и т.д.

     Несубординированная культура. Обычно это очень слабая культура. Для нее характерно отсутствие четкой схемы установления статуса членов организации и распределения ролей. Каждый член организации в своих действиях опирается преимущественно на свою внутреннюю культуру, а не на культурное достояние своей организации. Такой тип культуры характерен для новых организаций, культура которых еще находится в стадии формирования.

     Объективистская культура мало зависит от личностных качеств и культурных позиций отдельных членов организации. Она содержит единые, разделяемые членами организации ценности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности, возможные варианты реагирования на самые разнообразные изменения окружающей действительности. Распределение ролей в такой организации устойчиво и четко зафиксировано в нормах поведения. Случайные, не обусловленные общими культурными установками действия членов организации - минимальны. Напротив, высока степень детерминированности деятельности организации и протекания культурного процесса.

     Последовательно объективистская культура организации в значительной степени предопределяет те действия, которые осуществляют отдельные ее члены. Однако в этом заключается не только сила культуры объективистского типа, но и возможность ее ослабления. Она имеет четкие алгоритмы действий в какой-либо знакомой ситуации, но не способна к эффективному обеспечению деятельности организации в непредвиденной ситуации. Действительно, если ситуация становится качественно иной, необходимы и качественно иные подходы к реализации миссии организации. Но выработка новых ориентиров затруднена: новое - результат активной творческой и даже эвристической деятельности субъектов, отдельных членов организации, влияние же субъекта в последовательно объективистской культуре минимизировано.

     Для эффективного функционирования в изменившихся условиях организация может перейти  от объективистского типа культуры к  субъективистскому, предоставив решение  проблем сильному и компетентному  лидеру. Однако такой переход всегда связан с риском получения в будущем  некомпетентного лидерства. Поэтому организации, стремящиеся минимизировать риск, ориентируются преимущественно не на субъективистскую, а на умеренно объективистскую культуру, не создающую жестких ограничений в культурном творчестве субъекта.

     9. Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Иными словами, во главу угла такой культуры поставлен индивид. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного хозяйства. Достаточно ярко такой тип культуры представлен в деятельности американских фирм.

     Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях. Здесь центральной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации. В явном виде коллективистский тип организационной культуры представлен в деятельности японских предприятий. Следует иметь в виду, что коллективизм усиливает некоторые черты организационной культуры. Так, самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма. Типология сильной и слабой культур приведена на рис. 8.3, 8.4.