Этика и технология проведения деловых бесед и совещаний

Чтобы этого  не происходило, следует принимать  решение по пяти

этапам:

     Первый  этап — установление контактов. Когда вы начинаете совещание, ваша первая задача — создать психологический комфорт

для всех участников. Используя активное внимание, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы оценили его присутствие. Внимание — это основа благоприятного психологического климата. Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечьте

удобное место  для встречи. Комфортное окружение  и внимание к людям дают более эффективные результаты совещания, и вы встретите

меньшее сопротивление  новым идеям. Начав совещание, изложите

повестку дня  и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что

четко заявленный порядок проведения совещания —  одно из важных условий успеха. Имеет  смысл рассказать присутствующим, что вначале вы определите проблему, затем цели предприятия на будущее, а потом будут разработаны альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будут приняты одна—две альтернативы из предложенных.

     Второй  этап — определение проблемы. Вы как менеджер можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа

≪Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?≫, после того как участники совещания дадут свое определение проблемы, вы можете дальше вести

дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью  поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку. Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди присутствующих назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал кто-то из работников, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

     Третий  по счету этап проведения  делового совещания — это

определение его  целей. К этому этапу можно  перейти сразу после

определения проблемы. Это делается в форме следующего вопроса

к присутствующим: ≪Мы определили проблему, а в чем состоит наша

основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?≫

     Иногда  при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые

участники совещания  чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия  в обсуждении. А может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый присутствующий вовлечен в обсуждение. Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.

     Подводя итоги, поддерживайте визуальный контакт  с каждым

участником совещания. Спрашивайте об их реакции на определение

проблемы и  ваше резюме, предлагайте дополнить  или поправить. Лучше больше потратьте времени на то, чтобы все присутствующие

пришли к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение проблемы и  целей, можно переходить к следующему (четвертому) этапу — выработке альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает

свое определение  проблемы и намечает цели. И после  этого можно

переходить к  выработке решения. Затратив достаточно времени на

предыдущих этапах, вы увидите, что присутствующие на совещании

работники более  охотно делятся своими идеями и активно  вовлечены

в обсуждение. Это  проявится еще отчетливее, если вы каждому уделите свое внимание. Вновь  вы можете использовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: ≪Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?≫

     Таким образом, вы переходите к выработке  альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете присутствующим продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды большинства участников совещания.

На каждом этапе  вы можете высказать свои соображения, но внимательно следите за присутствующими. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, участие менеджеров и специалистов сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала большинство участников совещания выдаст свои идеи. Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые присутствующие работники будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот менеджер или специалист, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

     Пятый этап принятия решения — выработку у присутствующих

готовности к  действию. Вести совещание — это  не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: ≪Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?≫. Такой вопрос приведет участников совещания к совместному решению. Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения.

     Совещание можно закончить подведением  итогов. Обычно это

итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на подведение итогов немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. На конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Председательствующему на совещании при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.

Даже если вы не требуете формального согласия, в конце совещания следует  обратиться к присутствующим вот  с такой фразой:

≪Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?≫ После этого нужно убедиться в правильности реакции совещания. Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом, вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих совещаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

     Для любого менеджера главное в деловом  совещании — его итог,

качественность, эффективность принятого решения. Тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, что и кто будет  выполнять. Следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений. Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии надень и час совещания. В формуляр протокола входят: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа, дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению). Необходим заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слушали — решили (постановили), подписи председателя и секретаря.

     В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий  и полный протоколы. В кратком  протоколе не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка

дня, фамилии  выступавших, тема выступлений и  принятые решения. Полные протоколы  дают возможность судить не только о характере совещания, как это  имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом.

Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или

магнитофонной записи. Важно, чтобы при составлении  протокола

обеспечивалась  его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их

оформлением и  строгой достоверностью информации, отраженной

в протоколе.

Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо  от этого зависит кворум, установленный  уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

Важнейшее значение на деловых совещаниях принадлежит  публичным выступлениям. 
 
 
 
 
 

Деловая беседа. 

     Практика  деловых отношений показывает: в  решении проблем,

связанных с  межличностным контактом, многое зависит  от того, как партнеры (собеседники) умеют налаживать контакт друг с другом. При всем многообразии форм делового общения деловая беседа наиболее распространенная и чаще всего применяемая. Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и поддержал ее. Одна из главных задач деловой беседы — убедить партнера принять конкретные предложения.

     Деловая беседа выполняет следующие важнейшие  функции:

• взаимное общение  работников из одной деловой сферы;

• совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

• контроль и  координирование уже начатых  деловых мероприятий;

• поддержание  деловых контактов;

• стимулирование деловой активности.

     Основные  этапы деловой беседы:

• начало беседы;

• информирование партнеров;

• аргументирование выдвигаемых положений;

• принятие решений;

• завершение беседы.

     Особое  значение в процессе деловой беседы принадлежит речи. Речь способна точно и беспристрастно фиксировать интеллектуальные соображения человека, служить средством передачи однозначно

трактуемых сообщений. Поэтому речь успешно используется для закрепления и передачи разного  рода научных идей, а также координации  совместной деятельности, для осмысления душевных переживаний человека, его  взаимоотношений с людьми.

     В процессе общения следует обращать внимание на дистанцию,

которую выбирают собеседники. Различают четыре зоны общения:

• интимная зона —от 15 до 45 см;

• личная зона —  от 46 до 120 см;

• социальная зона — от 120 до 360 см;

• общественная, или публичная, зона — более 360 см.

     Интимная  зона самая главная. Эту зону человек  охраняет так, как

будто это его  собственность. Личная зона — это  расстояние, которое

обычно разделяет  нас, когда мы находимся на официальных  приемах и дружеских вечеринках. Социальная зона — это то расстояние,

на котором  мы держимся от людей, которых не очень  хорошо знаем.

Публичная зона — это то расстояние, которое  соблюдается, когда

мы адресуемся к большой группе людей.

     Выбор дистанции зависит от взаимоотношений  между людьми

(как правило,  люди стоят ближе к тем, кому  они симпатизируют)

и от индивидуальных особенностей человека (например, интроверты плохо переносят слишком близкую  дистанцию).

     Проксемическое  поведение включает не только дистанцию, но

и взаимную ориентацию людей в пространстве. Друзья —  рядом,

участники беседы — через угол стола, конкуренты — через стол.