Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Октября 2011 в 13:44, контрольная работа
Современный мировой рынок представляет собой сложную систему, постоянно
меняющуюся от спроса и предложения товаров и услуг. На эти процессы оказывают
влияние возникновение новых потребностей, новые технологические связи, новые
организационные формы сотрудничества, новые методы конкуренции.
Введение……………………………………………………… ….3
Понятие конкуренции и конкурентоспособности……………..4
3. Структурный анализ отраслей……………………………… … .5
4. Общие стратегии конкуренции…………….……………… … …8
5. МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК……………………… ………..10
6. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ……………………………………… …13
7. ФОКУСИРОВАНИЕ………………………………………… …15
8. УСТОЙЧИВОСТЬ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ…............................................................................ ..17
9. Заключение…………………………………………………… …..21
10.Литература……………………………………………………… …22
Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.
Логика
стратегии лидерства в
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.
В этом
случае компания, чьи продукты благодаря
этим атрибутам удовлетворяют
Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.
Компания,
которая сможет определенным образом
дифференцировать продукцию и поддерживать
выбранное направление в
Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.
ФОКУСИРОВАНИЕ
Третья общая стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.
Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.
Компания,
избравшая фокусирование в
Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.
Показатели
эффективности работы компании, избравшей
стратегию фокусирования, будут
выше средних по отрасли в том
случае, если а) компания сможет добиться
в своем сегменте устойчивого
лидерства в минимизации
УСТОЙЧИВОСТЬ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы — успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые положительно влияют на структуру индустрии, могут повысить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги (одной из трех) необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода — эти риски представлены в табл.
Последовательная
реализация любой из общих стратегий
конкуренции требует, чтобы фирма
создавала определенные барьеры, затрудняющие
имитацию стратегии конкурентами. Поскольку
создать абсолютно
Таблица показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через фокусирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного рода атак.
Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции
В некоторых
отраслях сама структура индустрии или
диспозиции конкурентов таковы, что использование
какой-то из общих стратегий для получения
конкурентных преимуществ просто исключается.
Например, компания не может добиться
реального серьезного преимущества в
издержках из-за того, что ряд конкурентов
занимают аналогичную позицию в отношении
экономии на масштабе доступа к сырьевым
ресурсам, а также другим источникам, способствующим
сокращению затрат. Аналогично отрасль,
в которой наличествует всего несколько
сегментов или различия между сегментами
недостаточно явно выражены (к примеру,
таковой является производство полиэтилена
низкой плотности), не является благоприятной
почвой для реализации стратегии фокусирования.
Это означает, что возможности использования
каждой стратегии различны в зависимости
от типа индустрии. Однако при этом во
многих отраслях все три общие стратегии
конкуренции могут выгодным образом сосуществовать,
но только при условии, что различные компании
выбирают различные стратегии или различные
основания для дифференциации и фокусирования.
Особенно прибыльными являются такие
отрасли, где несколько сильных компаний
идут по пути дифференциации, но стратегия
каждой из них основана на различных источниках
создания потребительной стоимости. Данная
ситуация обычно способствует улучшению
структуры отрасли и ведет к стабильной
диспозиции конкурентов в ней. Но если
вдруг две или более компаний выбирают
один и тот же тип общей стратегии или
одно и то же основание для дифференциации
и фокусирования, результатом становится
затяжная и невыгодная ни для одной из
сторон война. Наихудший вариант развития
ситуации — это борьба сразу нескольких
компаний за лидерство в издержках. Выбор
стратегии, таким образом, зависит еще
и от того, какие именно стратегии выбираются
конкурентами, а также от того, как дорого
обойдется компании смена ее позиции в
отрасли.