Текучесть персонала

     Содержание 

     Введение…………………………………………………………………….2

     1. Текучесть персонала: сущность и экономические последствия……..5

     1.1. Текучесть персонала, ее формы и виды……………………………...5

     1.2. Проблема удержания персонала …………………………………..8

     1.3. Значимость проблемы удержания персонала и ее экономические последствия ……………………………………………………………………13

     2.   Программы удержания персонала на российских предприятиях....18

     3. Программа удержания персонала на примере кафе «Экспресс»……………………………………………………………………….23

     Заключение………………………………………………………………..28

     Список  использованной литературы………………………………….30

     Приложение 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Является  фактом то, что «персонал – главный потенциал предприятия»¹ в любой сфере деятельности. Большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

     Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости любой организации при ее функционировании, что непосредственным образом может проявляться в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

     Текучесть зависит от множества факторов (специфики  бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника и прочего), поэтому для каждой компании можно определить свой идеальный уровень сменяемости персонала.

     Принимая  во внимание специфику отрасли, можно говорить о следующих значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести - 80% - и это признается специалистами нормальным значением.²

     В крупных городах с большим  рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить  всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

     Отличается  процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого  звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для  неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем  больше стремление к перемене места работы.

     И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии  компании. На практике одной из основных причин увольнения является недовольство работников своим положением.³

     Высокая текучесть персонала - одна из самых серьезных актуальных проблем в сфере экономики и труда. Но, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.

     Следовательно, целью данной курсовой работы является познание способов управления текучестью персонала.

     Исходя  из данной цели, в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

     - выявить сущность и причины текучести персонала;

     - узнать программы, способствующие удержанию персонала;

     - определить, эффективны ли программы удержания персонала на практике российских предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Текучесть персонала:

сущность  и экономические  последствия

1. Текучесть персонала, ее формы и виды

     Одной из важнейших функций современного менеджмента является управление персоналом —  целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом,  которая включает разработку стратегии кадровой политики,  концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.

     Главной целью управления персоналом является вклад в прибыль организации,  которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками,  через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на работе (удовлетворенность трудом,  самовыражение,  комфортность межличностных отношений и др.).⁴ Позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы, и является удовлетворенностью трудом; это результат восприятия самим работником, насколько его работа удовлетворяет его потребности.

     При высокой удовлетворенности трудом уменьшается доля абсентеизма, сотрудники более склонны к сотрудничеству, более лояльны к организации и, конечно же, текучесть кадров снижается.⁵

     Руководство всегда должно учитывать особенности личности при выстраивании отношений с подчиненными, поскольку люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие,  вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним. Также они способны к постоянному совершенствованию и развитию, эта способность является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях;  поэтому успех организации зависит от умения создавать,  развивать и внедрять знания.

     Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер, однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность работников, карьера рассматривается скорее как цепь проектов,  которые интересны,  т.е.  сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам. И в большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.⁶

     Таким образом,  эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией и признание ими взаимной ценности.

     Как с экономической, так и с социальной точек зрения эффективной деятельность организации считается при стабильности коллектива и  отсутствии такого явления как текучесть персонала.

     Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается форма подвижности рабочей силы, при котором движение к лучшим условиям ее воспроизводства осуществляется по собственному желанию.⁷ Это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 

     Принято говорить о следующих формах и видах текучести персонала:

• активная и пассивная;
• внутриорганизационная и внешняя;
• естественная и излишняя.

     Движение  рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и прочее), принято называть активной формой текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и прочее), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

     Текучесть может быть внутриорганизационной и внешней. Внутриорганизационная форма текучести связана с трудовыми перемещениями внутри организации, а внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

     Также различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Рассчитать ее можно по формуле:

1. текучесть персонала для планового периода (F):

     F= число увольнений в плановый  период / среднее число сотрудников в плановый период;

2. средняя текучесть персонала (F1):

     F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность. 

     Вместе  с этим используют коэффициент текучести персонала – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.⁸

     Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

     А излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

     Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, также отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  

2. Проблема  удержания персонала

     Текучесть персонала – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

     Однако  помимо прямых угроз для бизнеса  текучесть кадров таит в себе и  скрытые опасности. Основная из них  – это демотивирующее воздействие  ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

     Не  менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

     Однако  следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

     В том случае, когда сотрудника увольняют  за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации, то есть кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.⁹ Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.