Особенности планирования деятельности предприятия в условиях рынка

     В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и  страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

     В условиях рынка важнейшими разделами  плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый.

     Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и  особенностей развития предприятия  и т.д.

     На  крупных предприятиях составление  планов развития осуществляется, как  правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая – по схеме «сверху – вниз» и вторая – «снизу – вверх».

     При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение  прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они  детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После  уточнения показатели поступают  руководству предприятия для  утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих  отделов (служб) на основе определения  показателей по реализации продукции  устанавливают систему показателей  производственной и хозяйственной  деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение  руководству.

     Таким образом, осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.